联泰制衣分类供应链管理

在的企业处在一个竞争越来越激烈、客户要求越来越高、变化越来越频繁的时代。以服装行业为例，客户对服装产品的需求呈现为“周期短、数量少、品种多”的特点。在这种情况下，仅靠一家企业的努力是不够的，而需要借助于供应链管理方能应对。现在的竞争，**是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。

在供应链策略方面，实践界和学术界曾提出过精益供应链、敏捷供应链以及精益-敏捷供应链等理论，这些观点的共同特点是把企业的供应链抽象为单一供应链来看待。中国是一个出口大国，相当数量的出口型企业都是OEM企业。然而，许多OEM企业却面临着如下困境：其多家客户具有非同质化的需求和非同质化的运营模式，统一的供应链管理无法令所有客户都得到满意的服务。尤其是大客户的需求和运营模式往往各不相同，企业必须因客户需求的不同而采取不同的供应链策略，以适应客户的运营模式。

联泰制衣股份有限公司的“从设计到店铺(Design to Store)”的供应链整合模式是一个典型的通过供应链整合获取竞争力并因而提高自身利润的案例，但同样面临这样的困境。在这种情况下，联泰制衣针对不同客户的不同需求采取了“分类供应链管理”策略，即同时运作多条不同类型的供应链以适应客户的不同需求。本文以联泰制衣公司为例，说明企业在何种情况下应该采取分类供应链管理策略，以及如何实施分类供应链管理策略,以满足不同客户的需求并匹配客户的不同运营模式。

一、联泰制衣的商业环境

联泰制衣是一家总部在香港、制造主体在广东的以制衣为主业的公司。联泰依靠出色的供应链整合策略，赢得了诸多**品牌客户，其客户包括阿迪达斯、耐克、盛大保罗等**品牌公司，并获得了稳定的订单，营业额持续增长，2005年为5.9亿美元，2006年为6.6亿美元，2007年为8亿美元，在**性金融危机背景下，2008年仍然达到8.3亿美元。联泰的供应链管理模式引起了哈佛商学院等国外学者的关注，被时代周刊、华尔街日报等国外主流媒体多次报道。

由于服装市场具有“周期短、数量少、品种多”的特点，服装品牌公司对产品的快速推出提出了更高的要求：即产品种类越来越多，每种款式的服装数量大大减少，交货时间也要求尽可能缩短。引用联泰制衣供应商管理总监的说法是：“我们的客户现在都在尽量晚地告诉我们订单，同时又希望尽量早地让产品上市。为了测试市场的反应，客户一般不会直接下十万订单，他们会下三万订单要求我们尽快提供，如果市场反应好会再下三万订单，即追单。”

随着市场的变化，联泰的品牌客户的业务范围也发生了变化，产品结构也更加多元化。比如阿迪达斯以前只做运动服装，现在则增加了休闲装。在多变的市场环境面前，品牌客户希望联泰也能够适应这种灵活多变的市场需求，为自己提供多品种的产品生产及服务。每家客户的具体需求以及自身的运营模式存在差异。例如，有的客户不需要联泰为其提供设计开发服务，有的客户则希望联泰提供设计开发服务，还有的客户需要联泰提供物流配送服务，例如直接配送到其仓库，甚至要求直接配送到其零售客户的门店。

二、联泰制衣的分类供应链管理策略

针对客户的需求，联泰采取了“按客户需求提供服务”的策略。这意味着联泰不过于依赖某一个或几个客户，减少了市场风险，并保持有限数量的客户;同时，联泰将单一化产品生产改变为运动、休闲、女士职业装等多品种生产，以满足客户为了适应市场而采取的多产品线策略的需求。

联泰的这种多客户多产品的策略反应到供应链管理上，就形成了“根据不同类型客户分别进行供应链管理”的策略，其“从设计到门店”的供应链管理战略也就更加灵活。多条供应链并不是说每个客户都有一条供应链，而是根据客户的需求和运营模式进行分类，将特点比较接近的企业放到一起管理。联泰通过“根据不同类型客户分别进行供应链管理”的策略增加灵活性，以适应多变的客户需求。

实际上，联泰采取分类供应链策略，与如下需求环境有关：客户不是终端消费者，而是少数品牌企业，这些品牌客户拥有较高的知名度和较大的市场份额，其需求又各不相同。

三、分类供应链管理的实现

针对不同客户的不同需求和运营模式，联泰公司分别从客户选择与管理、跟单组全程负责、组织重组与资源整合、“一个后端，多个前端”的信息系统等四个方面来实现分类供应链管理策略。

1.客户选择与管理

联泰在选择客户时非常慎重。正如联泰的**副总裁陈祖龙所说：“我们不与如下客户合作：不把我们当作重要合作伙伴的客户、品牌在市场上不太成功或发展前景不好的客户、只追求成本低廉的客户、供应链管理不好的客户(因为他们会对我们的供应链管理带来负面影响)。”另外，联泰对客户进行分类管理。联泰把需求性质、供应链要求比较接近的客户交给一个团队负责。这样，联泰内部根据客户类型就形成了几个不同的业务单元，每个业务单元负责的供应链都不一样。国外的客户如Dellards，就非常重视联泰的设计和开发，Dellards每周给联泰两个采购订单，联泰每周要给Dellards发两次货，直接送到Dellards的美国货仓。国内的品牌例如安踏，联泰也帮助其设计开发，选颜色，选款式，选面料等，然后拿去参加他们的供货会议，帮助他们解析中国市场，然后回来改进。这些客户都是**客户，联泰要针对Dellards建立专门的供应链服务团队，针对安踏等国内知名公司建立一个专门的团队，因为他们对联泰团队各方面的要求是有差异的。

2.跟单组全程负责

过去，联泰的各职能部门相互*立，业务部只负责客户，生产部只负责生产，采购部只负责采购。由于市场的迅速变化，业务部、生产部和采购部常常协调不好。而现在所做的一个重要的改变就是实行品牌管理，即从前端到后端，从客户下单到产品交货整合起来管理。每一单业务都有跟单组全程负责，从订单确定之前与客户的沟通以及与内部设计部、采购部等的沟通，到采购、生产以至*后的装箱配送，跟单组都负责协调，以**产品按时交付。一个团队负责一个品牌的全部业务，由一个负责人协调。由于有快速的信息传递支持，便于协调整个链条的工作。现在的组织架构呈链条状，联泰称之为“Cut to Box”，即产品从生产流水线下来就已经装箱了。在生产流水线上的管理，要求上游部门把下游部门当作客户，上游部门应在规定时间内将原材料或半成品提供给下游部门。