企业管理一次成功的变革重组

湘潭钢铁集团有限公司始建于1958年，是线、棒材和宽厚板生产企业，现已形成年产钢600万吨的综合生产能力。湘钢的主体工艺技术装备达到**国内**水平，特别是宽厚板采用了目前**上*先进的技术，产品以高品质、高精度专用板为主，弥补了我国该项产品在品种规格和质量档次方面的不足。

近几年来，由于我国钢铁产能超常规发展，钢铁行业发展受到的市场压力和国家宏观调控压力越来越大，发展空间和利润空间日益压缩，面临严重的生存危机。面对挑战，钢铁企业纷纷调整战略，着手优化工艺、调整结构、增加高附加值产品比例，形成了战略趋同、产品同质化的格局。

在*大的挑战面前，湘钢**认识到，湘钢是典型的内陆中等规模钢铁企业，“先天不足”是其*大的竞争劣势，企业发展存在着诸多不利因素。通过认真分析论证，他们认识到发展不能再简单地走规模扩张之路，只能在品种、质量、服务、市场反应速度上大做文章。通过近几年深化改革，特别是 2001年实施ERP以来，湘钢管理水平有一定程度的提高，但是原有管理体制和管理方式的影响还没有**消除，面向流程的管理难以落实到位。

一是传统组织结构与流程管理不匹配。从公司部门、厂、车间到工段、班组，指挥链过长，部门职能分散、交叉、重叠，效率低下，无法对市场变化作出快速反应。二是原有流程尚不能快速满足客户需求。如与客户满意度有关的业务流程还不完善，设计不够完整、合理，有些环节的描述不够完备，特别是有些关键环节的描述不清楚、不到位;对客户无价值的业务流程还存在，急需剔除。三是原有流程中有的流程过长，影响了流程运行的效率。四是原有流程设计对关键环节的突出不够。五是原有流程的规范性还不强，突出表现在流程步骤的执行部门或岗位还不完备。由于部门职能交叉，流程界面不清，部门本位主义仍然严重，流程执行中常常出现互相扯皮，把矛盾上交，使各类协调会成为***常见的办公方式，被称为“板凳上的流程”;有时一些部门甚至越过正当程序直接找**签字，走所谓的“绿色通道”，以至常出现一些“例外处理”的现象。只有通过以流程优化为主线的管理变革，整合组织、优化流程、梳理制度，以“流程服从”取代“权力服从”，才能够**消除企业管理中的上述种种弊端，使企业健康、快速发展。

湘钢成立了专门的管理变革**小组，由公司主要**挂帅，下设变革项目组，抽调各专业骨干人员组成，专职从事管理变革的具体推进。

优化核心业务流程，构建面向客户、快捷反应的流程体系

2001年湘钢开始实施ERP，公司**把ERP*先看作是一种先进的管理思想，其次才是先进的管理手段与信息系统。湘钢把实施ERP的目标定位为：通过实施ERP，推进管理变革与创新，使企业管理水平迈向更高层次。具体来说就是要通过对现有流程的分析，开展业务流程重组，面向流程，强化内部管理，运用信息技术，实现对物流、资金流、信息流的集成控制，提高企业效益和市场竞争力。

基于对流程运行中深层次问题的认识，湘钢把流程优化的目标确定为构建快速响应市场的流程体系，逐步形成“流程唯一、责任唯一”的管控模式。“流程唯一、责任唯一”总的要求是：*先，流程路径唯一，规定流程为标准化的工作路径，别无他途，一切核心业务要按照流程的原则和规定进行处理;其次，流程主体唯一，明确各个核心业务流程有一个牵头部门，流程每个环节有一个责任单位、责任人，实行工序服从，并建立信息通畅、反应敏捷、决策科学的流程体系，满足内外部客户的需求;*后，责任认定唯一，建立规范化、标准化、制度化的评价体系，按照“谁主管，谁负责”的原则，逐层分解流程管理的责任，并成为各级管理者业绩评价的重要依据，对一切淡化责任、疏于管理、违反流程的行为都必须追究到底，责任落实到一个具体岗位上。

按照“流程唯一、责任唯一”的要求，湘钢确定了业务流程重组的四大体系：

一是基于快速响应市场，完善产销体系。理顺市场、客户、销售渠道管理与销售计划、执行各环节的职责界面，强化市场调查研究以及客户关系管理，提高产品的市场竞争力;加强销售与生产管理的业务衔接，严格按订单组织生产，规范销售需求、订单管理、生产计划、运输计划、产品出入库管理，缩短订单的传递路径，对大客户(直供用户)进行多维度细分，提高市场响应速度。