企业管理万科之道

企业管理万科之道，万科在起伏跌宕的商战里，20多年不倒，并依然处在行业领跑的位置，究其原因是受益于其*特的经营之道，笔者将其归纳为如下四个方面：

一、专业化之道

万科今天的成功*先要归因为万科逐渐走上了专业化发展之路。经过20多年的发展，万科已经进入了第三个10年的发展阶段。**个十年，万科的发展战略是做多元化的加法。1988年，万科实行股份制改革，实现产品的多元化发展，涉及进出口贸易、房地产、影视娱乐、机械加工等**门类。表面上看来，万科的业务不断扩大，而事实上万科的多元化常常处在一种“痛并快乐着”的状态。规模上的胜利似乎可以掩盖一切矛盾和弊端，但这并不能解决企业发展的根本问题，因此，万科在达到每年10亿元的营业收入时遭遇瓶颈——企业再也无法继续前行了。正如王石所说，一个企业大未必就是好事，可能好，但不是必然，而是或然性。为此，1994年，万科进行了一次战略大调整，这是万科发展史上的一次大拐点——做减法。这一战略减法进行了长达8年之久，所有与地产行业无关的都退出了万科的舞台，万科从此进入了专业化快速发展的轨道，也为后来的企业发展奠定了良好的战略基础。同时，万科也在地产行业内部进行了一系列的变革，从多种经营转向专注住宅产品的开发。(见下图)

2007年，万科进入了第三个十年发展阶段，万科将这十年的发展战略定位于做精细化的乘法。对于万科来说，精细化就是在其专注的住宅领域做到更专业、更**、更**，追求有质量的增长，这也可看作是万科的第二次专业化的调整。近年来，万科将过去的“点——线”战略调整为“点——线——片”战略。万科的业务已经扩展到全国20多个大中城市，形成以珠三角、长三角、环渤海区域为中心的三大区域城市群带以及几个内陆核心城市为**的发展策略。

二、学习之道

1991年，万科以索尼为楷模，培养了自己的营销能力和售后服务;受到索尼售后服务的启发，从物业管理入手建立自己的品牌，一度成为万科地产项目的“*后的生命线”。1992—2004年在发展地产业务的过程中，香港新鸿基成为万科新的老师，它的客户管理，对产品品质的关注，对创新的执着给了万科很多启发。万科学习香港新鸿基地产，提高了自身的产品品质，加深了对客户关系的理解，其*先引进的“样板房”风靡一时。2004年12月，万科联手惠普商学院开办的“万科**经理**训练营”开幕，这一次，万科又从惠普那里汲取了养分。

作为中国房地产企业的**，擅长学习的万科，从来没有停止过学习的脚步，当其他地产公司还在为**、拿地等问题焦虑的时候，万科已经开始思索企业和行业的未来，探头去看美国的“天地”了。在美国的房地产开发商中，美国帕尔迪公司(Pulte Homes)引起了万科极大的关注。同样是上市公司，股权结构相似，帕尔迪*大的股东持股比例17%，万科*大股东持股比例15%;帕尔迪在美国45个城市有业务发展，其业务分散度高，这也与万科相似;帕尔迪更有在全美创造的53年盈利记录，这正是万科人为之奋斗的目标。从2003年开始，万科将帕尔迪确立为其新**。

万科正是通过持续不断地向行业内**企业虚心学习，避免了很多失误，少走了很多弯路。

三、关系之道

在当今社会，拉“关系”一词被普遍认为是贬义词，而在万科的经营理念中，关系不仅仅定义为企业与客户的关系，还应包括企业与员工的关系，企业与政府的关系等多个层面。万科认为，所有的“关系”都是双向的，而所有的“合作”也都应该是共赢的。万科推行的是一种互动型关系，主要是围绕着终端消费客户、合作伙伴、企业员工这三个具体对象进行的，在每年验收客户中心的时候，都在集团内推行“6+2”服务法则，从**步“温馨牵手”到*后的“四年之约”，这充分体现了一个完美的客户理念。

1998年8月15日，万科在香港新鸿基的影响下，率先创立了中国房地产界**个客户俱乐部——“万客会”，通过积分奖励、购房优惠等措施，为购房者提供系统细致的服务。万客会的理念是“让万科理解客户，让客户了解万科”，并在此基础上建立理性、对等、双赢的供求交流方式。通过建立万客会，万科与客户特别是消费者之间建立了互动的有机联系。万客会改变了企业与客户交流的传统方式，为企业与客户的有机联系注入了新的内涵，在“不经意间”增加了客户对企业的忠诚度，同时树立了企业的形象、巩固了企业品牌。