坚守战略深耕管理关爱员工

坚守战略深耕管理关爱员工，在推进企业创新发展的实践中，我深深感到，要经营好一个企业，实现一个企业的可持续、快速发展，关键要做到：坚守战略、深耕管理、关爱员工、守望愿景。这四个方面构成了一个企业谋求长远发展所必须具备的基本要素。“战略”告诉我们应该“做什么事”，在发展中起到方向和**作用;“管理”告诉我们应该“怎样做事”，在发展中起到支持和**作用;“员工”明确指出企业要“靠谁做事”，在发展中起到主力军作用;“愿景”指出我们“做事的意义”，在发展中起到激励作用。四者之间是有机整体、相互依存，只有整体推进、协调互动，才能**企业可持续发展。

一、坚守战略，把握企业发展的正确方向

战略是方向。我对战略的理解有两个方面：从本质讲，战略就是定位，在市场竞争中所处的位置;从实践看，战略就是整合，整合各种资源为我所用，以获取竞争优势。战略的特点：一要有*特的价值追求，就是你所做的与其他竞争者有很大差异;二要做清晰的取舍，有取舍就有差异，从而使竞争对手很难模仿;三要内外匹配，战略是根据内外部情况的诊断而确立的，内部的思想认识、组织结构、制度设计以及资源配置等要与战略匹配。内部要服从外部，机制要服从战略;四要有连续性，战略要相对稳定，不能经常变，至少管五年以上。

1.制定切合实际的发展战略，这是坚守战略的前提。

安徽皖北煤电集团公司立足于发挥比较优势，突破对“资源”的局限认识，制定出“以采掘业为基础的同心多元化”发展战略。发展思路：整合上下游资源，做大主业;延伸煤炭产业链，做强企业。战略框架：以采掘业为基础，以煤电化、煤炭物流、非金属材料开发、金**本运作为支撑。战略目标：建成华东地区**竞争力的基础能源企业。基本特征：快速扩张。实现路径——三扩张、两延伸，即产能扩张、品牌扩张、资本扩张、煤炭产业链延伸、非金属材料延伸。企业实现了产业结构、经营方式、发展空间三大转变。即：产业结构由单一煤转变为煤、煤化一体化，实现了优化升级，提高了竞争力;经营方式由生产型转变为“生产+物流”型，增强了企业抗风险能力;发展空间由区域性经营变成跨区域、跨国界发展，拓宽了更大的发展平台。

2.持续加强战略宣传，将全体员工思想统一到发展战略上来，这是坚守战略的思想基础。

在战略的分析、认识过程中，解放思想很重要;而战略的实施过程中，统一思想比解放思想更重要。

安徽皖北煤电集团公司在战略制定后，坚持长期灌输、灌输长期，反复说、说反复，利用一切形式和工具，持续、广泛、深入地宣传解释战略，把全体员工的思想认识统一到战略上来，自觉认同，积极行动，做到全员参与。只有这样，战略才能长期坚持，战略实现也就指日可待。

3.懂得取舍，取之有道，舍之有理，这是坚守战略的关键所在。

与战略一致的，当取则取，果敢行动。2005年，我们根据战略安排，出资4.36亿，收购安徽*大的煤化工企业——淮化集团，正式进军煤化工领域，从而奠定了以煤、煤化工一体化为主的产业格局。2004年，我们为解决后备资源匮乏的制约，**走出安徽，赴省外开发和储备资源，通过几年的不懈努力，*终在内蒙、山西站住了脚，获得了数十亿吨煤炭资源。2010年，将视野瞄向海外，与中煤地质工程总公司联合赴澳大利亚勘查开发煤炭资源。

当舍则舍，坚决舍弃与战略不符、与主业关联度不高的产业。2005-2007年我们果断采取股权转让、出售等方式，全面实施多经公司及非煤厂点改制，共处置60个非煤厂点。同时，积极利用国家政策，分离企业办社会职能。

坚定信念，坚守选择。懂得取舍，做到有所为有所不为，取舍后更要禁得住诱惑，抗得住压力，经得住挑战。取舍容易，坚守难。一个合格的管理者，必须有耐力，能坚守，才能取得胜利。成功与失败，往往就区别在坚守那一点，坚守住，就能成功，坚守不住，就会失败。

坚守战略，不是一成不变。要动态管理，保持弹性，适时调整。战略具有刚柔并济的特点。但是，调整必须紧扣战略，调整的是策略、速度、布局、顺序等。要统筹内外情况变化，识得变化，看清规律，及时而灵活地进行战略调整。2008年**金融危机来临，我们建立了应对危机工作体系，*抓危机给我们带来的管理上台阶和低成本扩张两大机遇，企业在逆境中实现新跨越。

二、深耕管理，增强企业发展的核心能力

如果把战略比作播撒希望的“种子”，那么管理就是培育希望的“土壤”。

近几年来，围绕建立灵活**的内部运营机制，培育企业核心竞争力，**发展战略快速实施，我们始终坚持眼睛向内，创新管理，苦练内功。主要从三个方面入手：一是引入精细化管理，解决安全**问题;二是通过企业文化建塑，培育开放兼容的企业文化;三是通过加强员工培训，培养复合型的员工队伍，以适应战略的需要。通过持续推进“三位一体”管理，探索建立了具有皖北特色的煤炭企业新型管理体系，形成了三项管理成果。

一是探索煤矿管理新模式。以煤矿为单位，对所有的流程进行梳理，对流程节点进行整合，共梳理出三级流程172个、关键流程46个，重点优化了运输与供应、质量管理、人力资源管理、生产技术管理等煤矿四大关键流程体系。

二是创建班组自主管理模式。根据职能的划分、边界的确立，建立了“128”班组建设模式。一个目标：安全**、共同发展。两个原则：坚持以人为本和科学管理的原则。八个体系：班组建设的组织体系;班组建设规划、目标体系;科区长、班组长定位及责权体系;班组长选拔、任用、培训、考核、奖惩体系;员工技能培训、鉴定、激励联动体系;三级市场分配体系;班组文化与岗位创新体系;班组安全建设“N”个工作方法体系(班组建设工具箱)。