企业管理武重的自主创新

企业管理武重的自主创新，从上世纪90年代末到现在，武汉重型机床有限公司(以下简称武重)抓住机遇，果敢创新，重铸辉煌。目前，武重是我国制造数控重型、超重型机床规格*大、品种*多的骨干装备制造企业，企业**水平排在我国重型机床行业*位。

一、企业家推动了自主创新

武重前任董事长兼总经理陈国新是自主创新的坚定推动者。1996年4月30日，42岁的陈国新临危受命，接手武重，正值武重*困难的时期，很多人视其为财政的包袱，在此情形下，武重义无反顾地开始了调整和改革。他们认真反思了武重的发展，总结了正反两个方面的经验和教训，决定优化武重的主打产业，坚决实施创**战略，把好质量关，打好质量翻身仗，重新塑造武重在国内外市场的形象;把武重的辅业和主业分离，并将它们推向市场，放权让利促其自我发展;进行必要的人员分流，剥离一些不必要的后勤部门，实行社会化。这些战略很快就得到了施行：1997至1999年，武重创下了产品质量问题用户投诉率连续三年为零的纪录，同时其生产经营业绩也开始逐年上涨，年销售收入均过亿元;2000年，武重推行了全员竞聘上岗的劳动用工制度，并较顺利地对落聘下岗的员工进行了合理的安置。同时，在2000年，武重成功地进行了债转股，使武重的负债率下降了32.68%。一身轻松的武重终于在2000年实现了125万元的**。虽然利润不多，可意义重大。

此时，在外人看来，武重该歇歇了。但陈国新却说：“扭亏后更重要的是如何建立规范的现代企业制度，增强企业市场竞争力。”为达到此目的，武重的举措是：

1.专业化分工。陈国新以产品为对象进行了专业化分工，先后组建了威泰数控立车有限公司、镗床公司和铣床公司等等。他还改革经营机制，构建起矩阵式的营销管理体系，子(分)公司销售权利大大增强;自2003年起，武重推行了资产委托经营责任制，让各子(分)公司有了更大的自**(如收入分配、用工等)。陈国新说：“这些举措使各分公司在市场上能找准对手，其专业化程度加深了，竞争力也增强了。各分公司的快速发展，带动了集团公司的整体提升。”

2.创新激励模式和分配制度。自2002年起，“人才工程”在武重开始实施，该工程的核心是给予有****的人员每人每月200～1000元不等的专项津贴。通过这种精神奖励模式，一批专业技术人才留下了，非常好地稳定了职工队伍。从2003年开始，武重改革了分配制度。对一线工人实行全额计件、上不封顶的浮动工资制;对各公司管理、维修等类人员的工资与一线工人的考核系数挂钩。该项改革很好地平衡了工人和管理人员的利益，提高了两个方面的积极性。