潍柴的经理人员年度考评体系

一 设计考评体系

潍柴的经理人员年度考评体系，潍柴集团的经理人员年度考评体系，是通过对“效果、行为、品质”三个导向中各考评要素的梳理，逐步构建形成的以任务绩效、管理效能和公认度指标为主的考评体系。

1.任务绩效考评

任务绩效考评体现了对经理人员管理的效果导向，任务绩效的考评在内容构成上包括**指标完成情况、岗位职责履行情况及其他临时性工作完成情况。在考核结果来源上包括全面预算指标(目标责任书)结果、创新绩效评价结果和述职考评结果三部分。

长期以来，潍柴在质量控制、成本管理和经营业务等的奖惩兑现过程中已经形成了相对成熟的关键业绩指标体系(KPI)和全面预算指标体系，特别是营销类、子公司经营班子成员等每年都签订目标责任书。因此，全面预算指标考核直接纳入到企业经理人员的年度考评中，占主要权重。其次，潍柴近年还推行*具特色的创新绩效评价体系，激发了广大经理人员的技术和管理创新工作热情，形成了全员创新的局面，创新绩效考核在业绩考评中占一定权重。企业经理人员的职责履行情况主要通过述职考评的方式进行评价。由被考核者对一年来的工作表现和岗位职责履行情况进行陈述，并对全面预算指标及创新绩效完成情况进行说明，由公司**、**代表及职工代表组成的考评小组现场打分。

在权重设计时，对于可量化考评的业绩指标，如全面预算指标、创新绩效指标等权重适当加大，对于无明确指标、不好量化的述职考评等评议类指标权重适当降低。针对不同类型的经理人员也采取有差别的权重设计，如对经营类经理人员加大业绩指标占比，技术类、生产类经理人员的业绩指标和评议指标占比相当，职能类经理人员评议指标占较大权重。

2.管理效能考评

管理效能考评体现了对经理人员管理的行为导向，即通过经理的行为表现**考核其胜任能力。主要由胜任能力评价、团队士气和学习提升效果三部分组成。

胜任能力评价和团队士气调查主要借助于***发展研究中心企业研究所设计的《胜任能力模型》进行评价。

在潍柴的考评实践中，将学习培训效果作为管理效能的组成部分纳入到经理年度考评中，每年在考核体系中占到一定的权重，这对于提升企业经理素质能力发挥了积极作用，并在学习培训效果的考核实践中形成了一套相对成熟的作法。与企业的发展相适应，潍柴将经理人员的培训学习提升作为常规工作来抓，每年定期组织经理进行脱产培训，借助信息化平台建立在线培训系统(E-learning)，鼓励经理人员自主学习提升，并通过考试成绩、论文评价结果、培训效果转化等作为检验学习能力提升的手段。培训考试的内容，既包括了企业文化、核心价值观，又包括了管理知识、专业知识、业务技能等，2009年度更是将2008年度经理人员素质体检考评(胜任能力模型)中发现的普遍弱项，如团队建设、创新能力、授权意识等纳入到了集中脱产培训中。从考试方式上来说，既注重考试成绩、学习心得论文，更注重学习成果的转化，把工作效果改善作为能力提升考核的**。

3.公认度评价

公认度体现了对企业经理人员管理的品质导向，主要反映各方面对经理人员的思想表现、工作态度、服务意识、奉献精神、群众威信、廉洁自律等内容的公认程度。潍柴采用360度反馈方法，通过上级考评、同级互评(建立并实行内部客户评价)、下属评议和自我评价，全面考察经理人员的工作品质(见图2)，具体做法包括：

上级考评。上级考评的实施者一般为被考评者的直接上级，也是绩效考核中*主要的考评者。在设计上级考评时，除了部门正职外，部门副职及以下级别经理，公司分管**和部门**班子的评价各占一定权重。

为体现公司“授权到位、责任到位、考核到位”的考评原则，赋予上级主管**更大的考核权，适当加大上级**考评的权重。

同级互评(客户评价)。同级考评者，一般为与被考评者工作联系较为密切的人员，他们对被考评者的工作技能、工作态度、工作表现等较为熟悉，主要考核的横向协作和沟通能力。潍柴还引入了内部客户的概念，将“客户”评价作为经理互评的一部分。

下属评议。下级对上级进行评议，对**作风的培养、团队凝聚力的提高等方面起着重要的作用。但是因为不同的经理所在部门的人员素质(研发部门员工的个人诉求较高，与专业厂生产工人相比，可能评价标准更严一些)、把握尺度(不同部门的员工把握尺度会有差异)、下属多少(如果一个部门员工太少，可能出现极值或偏差)等都有关系，横向可比性较差。因此，潍柴不仅仅采取了横向比较，还采取了与个人的历史表现对比的办法，并适当降低了下属评议的权重。

自我评价。自我评价是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动，因自我评价差异大，主观性太强，不直接纳入量化赋分。个人自评虽然不占权重，但坚持自评将有利于帮助经理个人自我定位和自我管理。

4.战略**导向考核

任务绩效、管理效能和公认度评价基本构建形成潍柴经理人员年度考评体系，但出于公司战略和发展的导向考虑，应将一些当期战略性要求纳入到经理人员的考核中。这些指标所占权重不宜过重，但又发挥关键和导向作用，因此设计为加减分项，并且针对不同类型的群体有不同的要求。

以2009年度考评为例：

**倡导项。为体现董事长在年度考核工作会议上提出的**解决企业横向跨部门任务协作弱、落实难的问题，对跨部门的工作项目，采用项目牵头部门对项目工作成员进行评价，并纳入加减分考核的做法，以提高横向工作的协调力和执行力;

一票否决项。针对战略定位失误导致市场份额严重下滑、战略产品研发迟缓贻误时机、出现重大责任质量事故、生产安全人身伤亡事故等重要事项实行一票否决;

重要扣分项。对职责履行不到位、影响到生产经营指标完成等情况的，视情况给予0.5 ～1分的扣分，但总分控制在5分以内为宜;

参考加分项。将学习能力、**化水平、重大创新等作为经理人员选拔使用的重要依据。为激发员工自主学习培训提升，对取得***学历学位的，给予加分;针对企业对适应**化要求提出的外语能力提升，达到一定标准的给予加分;对科技创新取得重大突破、获得省部级以上奖励成果的，给予加分。

通过以上方式，构建形成潍柴“3+1”主要考评模块、10项考评内容的潍柴经理人员年度考评体系(见表1)：