适应个性化服务的组织变革

捷普集团(Jabil Circuit)成立于1966年，总部设于美国佛罗里达州，为**前三大电子合约制造服务商(EMS)，**共有40余家分公司，在**20个国家有超过75,000名员工，在范围广泛的工业界为顾客提供综合的，个性化的，**突出的解决方案。

1999年捷普在广东收购香港GET公司工厂进入中国运作，近5年来销售额位列EMS行业第三。捷普强调专注于客户的个性化服务，采用了创新性、高度分散的供应链结构，从而成为****EMS中异军突起的一员。捷普电子致力于建立与发展长期互利的客户关系。通过提供整体解决方案，捷普电子不但取得客户整体满意度，并且通过在**化设计，供应商管理以及生产与维修方面的出色表现获得客户额外*肯。

捷普公司的客户分布在电脑**设备、数据传输、自动化及消费产品等多个领域，捷普集团向**各地的客户提供从设计、开发、生产、装配、系统技术支持甚至到*终用户分销等服务。

一、服务个性化成为捷普(Jabil)集团创新之旅的起点

随着市场的发展，竞争的加剧，传统意义上的价格、质量之争已进入白热化，这时许多企业适时推出个性化的服务来挽留老客户及吸引与*夺新客户。越来越多的企业实践证明，个性化服务在改善客户关系提高客户满意度、培养客户忠诚以及增加销售业绩方面具有明显的效果。

2004年，捷普集团某大陆子公司的中高层**用头脑风暴法，全面深入分析影响捷普公司效率的因素，分析结果用鱼骨图表示如图1所示。

结果表明：影响捷普公司销售业绩的主要外部因素有市场需求、竞争激烈的市场环境、公司实力大小、服务个性化、营销能力、制造成本、交货及产品质量等八大因素。到底什么因素是*重要、*亟待解决的影响因素呢?该子公司管理层选择了非常明智的办法：把选择权交给所有客户。

管理层*先选取该子公司的100家大客户，就以上八大因素对企业客户的主要中高层管理人员进行问卷调查。调查活动中，共发出调查问卷200份，收回有效问卷139份，按客户销售额进行排名，选取前100家客户的反馈结果进行综合分析。

综合分析表明，服务个性化是影响订单的*重要的因素。所谓个性化服务，就是以服务的特征为出发点，一方面按照客户自身的实际情况(行业特点、市场占有率等等)，另一方面按照客户成交的不同阶段提供不同的服务信息及相关内容，制定出客户想要的、满足甚至超出客户期望值的服务内容。捷普的顾客遍布**，公司需要针对不同顾客设计相应的服务。而在日益竞争激烈的EMS市场环境中，顾客在供求关系上占了上风，产品供过于求。顾客有越来越多的选择，他们完全可以根据自己的需求来选择产品和服务。他们对产品或服务的要求越来越高。每个顾客都期望得到特别为他设计的产品和服务。

根据以上调查分析结果，客户服务个性化是保留老客户和获得新客户的*关键因素。该子公司管理层决定采取以下对策：在捷普集团下属的所有**工厂中进行组织架构创新。根据客户需求，改革传统组织结构为以业务为导向的新的组织架构，快捷方便地为客户提供个性化服务。这就是后来捷普集团在其**工厂推广应用的Workcell型组织架构。

二、捷普**工厂独特的运营组织架构创新

1.捷普公司改革前的组织架构分析

图2是捷普公司**工厂过去传统的组织结构。从图中可看到：捷普下属制造工厂过去传统的组织结构的不足之处在于：

(1)对客户的反应不快。所有客户的需求信息都是先传达聚集到各厂厂长处，从厂长处又分发到各职能部门，获得的反馈信息又需要聚集到厂长处再反馈给客户。这其中的沟通环节决定其对客户的相应不可能快捷高效。

(2)各部门利益至上。对客户的需求，可能因为部门利益发生冲突，各部门仅从自身部门角度考虑，而非从公司整体角度考虑，这样造成客户需求与利益没有合理的保障。