集团管控体系下的人力资源管控

公司的成功发展如同生命的繁衍，必然要经历一个由小到大，由大变强的过程，*终形成一个以母子公司或总分公司为基础的大公司体系。但随着大公司不断繁衍与发展，内部管理将不可避免地要面临越来越多、越来越复杂的母子公司关系问题，而总部的人力资源管控，如对组织架构的调整，母子公司人力资源的功能定位与设置，子公司人员的选配、考核与激励，都会直接影响到企业集团化发展的成败。如何处理好母子公司之间的关系，加强对下属机构的有效管理和控制，使得企业的规模扩张能够真正起到“1+1>2”的效果，已成为一个十分重要的现实问题，也是集团公司人力资源管理的一大挑战。

一、Z集团现状和组织特征

组建于2005年的Z集团作为西南某省城市基础设施建设投**及运营主体机构，成立5年以来一直坚持市场化和专业化运作，总资产从成立之初的十几亿元迅速发展到近三百亿元，实现了跨越式发展，集团资产规模急剧扩大，并以惊人的速度成功实现了城市开发板块借壳上市。至2010年下半年，集团共有二十多个一级子公司、四十多个二级子公司和若干个三级子公司，业务涉及城市开发、水务、教育、医疗、酒店以及金融等6大板块。

快速壮大的Z集团，在发展过程中，形成了自身*有的组织特征：

一是特殊的体制——国有控股的市场化企业。Z集团的组织模式与母子公司管控体系必须在考虑***要求的前提下，充分评估不同二级单位所在行业市场化竞争因素对集团管控体系的影响。

二是业务跨度大——跨行业、跨区域、跨所有制。基于Z集团业务性质和结构复杂的特点，要求Z集团总部对下属二级单位的管控必须有所区别，并且要对业务跨度进行充分评估，不能搞大一统。

三是子公司差异大——不同的行业成熟度和管理成熟度有很大不同。Z集团二级单位成熟度的差异使得总部对于母子公司管控模式需要做出不同定位，并对二级单位业务的成熟度进行差异化评估，确定不同的管控模式。

四是子公司股权性质种类多——有全资公司、上市公司、控股公司和参股公司。不同的股权性质，在进行母子公司管控体系设计时，也是一个很重要的考虑因素。同时，集团本身还有一些直接运营管理的项目指挥部或分公司，也需要进行相应的考虑。

五是混合型总部——既有管理职能又有运作职能。发展过程中形成的Z集团混合型总部，要求未来集团对子公司的管控必须有所区别，不能一刀切，对于不同业务、不同发展阶段子公司需要把握好集权和分权的程度。

二、Z集团母子公司管控模式

母子公司管控体系设计的一个重要任务，就是要清晰确定集团总部和子公司之间的功能定位和责权划分，*终设计出母子公司管控模式，并固化成相应的制度流程。由于Z集团*特的组织特征，不可能使用统一的标准来确定和划分母子公司的管控模式和责权界限，而必须对集团下属子公司进行必要的分类，然后针对不同类型的子公司，选择不同的管控模式。这也是Z集团母子公司管控体系设计的一个突出特点——“分类管控”。

根据子公司不同性质、不同行业、不同发展阶段、不同战略定位等因素分为如下四类：

1.作为集团主业的控股房地产上市公司，依据国家证监法相关规定，在业务、资产、人员、机构和财务等五个方面都具有*立于母公司的权利，因此，母公司必须依法通过公司*理结构对子公司进行管控，管控体系设计时将其单*划分为“主业上市类”子公司;

2.根据集团战略，作为集团支柱业务的水务板块和未来核心业务的金融板块将成为未来集团公司的主营业务板块，作为集团控股的这两个板块与上市公司一道，共同构建起Z集团未来发展的主业。因此，在集团管控体系设计时，将水务和金融业务一起作为“主业拟上市类”子公司;

3.根据各子公司战略定位，集团控股的医疗、教育、酒店等业务板块对集团的多元化发展起到很好的补充作用，并在未来条件成熟时整体并入上市公司。因此，目前管控体系设计时，统一将其划分为“辅业类”子公司;

4.集团总部目前有一些可以为公司带来现金流或**委托的**房地产项目。这些项目由集团全资子公司项目管理公司和集团**的各项目指挥部(分公司)进行施工管理，而项目管理公司和项目指挥部对重大项目施工进度、成本和安全方面的管控意义重大，需要集团总部有关部门，甚至部分高管直接参与管理。因此项目管理公司和各项目指挥部一起划分为“直管类”子(分)公司;

同时，也将考虑集团子公司的股权比例因素，目前集团子公司包含全资子公司、控股子公司和参股子公司三种。

对子公司的分类管理，可以直接避免不分行业、不分股权比例、不分战略定位、不分发展阶段的一刀切式的粗犷管理方式，有助于集团达到管而不死，放而不散的理想管控效果，*终通过有效的母子公司管控，协助集团战略目标的实现。

通过对Z集团各业务板块的评估，并依据对各业务板块的分类管控思路，集团总体管控模式为：主业类(上市和拟上市)和辅业类板块采用战略管控型为核心的管控模式。对总部的直管类子公司，则采用以操作管控型为核心的管控模式。

三、Z集团人力资源管控体系构建

为了配合Z集团实现产融结合跨越发展的战略目标，必须建立市场化的具有强激励效果的人力资源管理体系，吸引、留住、用好擅长资本运作等领域的专业人才和职业经理人。Z集团在管控总体思路的基础上，构建了系统的人力资源管控体系，实现集团总部与下属子公司在人力资源战略协同和人力资源配置方面的高效运作。

1.Z集团人力资源管控模式评价模型设计

根据Z集团实际情况，确定集团人力资源管控模式的影响因素为以下三种：集团采用何种总体管控模式、企业人力资源体系的完善程度、人力资源专业人员整体素质。集团人力资源管控模式评价模型(见图1)。

2.Z集团人力资源管控模式的选择确定

借助Z集团人力资源管控模式评价模型，集团人力资本部对“主业上市类”子公司采用顾问指导模式为主、政策监控模式为辅的人力资源管控模式;对“主业拟上市类”及“辅业类”子公司采用政策监控模式为主，并逐步过渡到顾问指导模式;对“直管类”子公司采用操作管理模式为主，并逐步向政策监控模式过渡(见图2)。

3.Z集团总部与下属子公司人力资源管理主要责权划分

(1)制度的制定与实施

对主业上市类子公司，集团总部制定集团政策制度体系，对上市公司提供咨询;上市公司在符合总部人力资源政策原则的前提下，自主制定人力资源政策，报总部人力资本部备案。

对主业拟上市和辅业类子公司，集团总部制定集团人力资源政策和制度体系，对辅业类子公司提供工具、方法和指导，并对部分核心制度进行把关;两类子公司在符合总部人力资源政策原则的前提下，自主制定公司人力资源政策，报总部人力资本部审核，并自行负责实施，集团予以监控。

对直管类子公司，集团总部制定统一的人力资源政策与管理制度，并在各直管类子公司贯彻实施;或制定直管类子公司人力资源政策、制度的指导原则;直管类子公司在符合总部人力资源政策原则的前提下，自主制定人力资源政策，报总部人力资本部审批，在集团统一领导下负责贯彻执行。