拓宽员工职业生涯的薪酬设计

湖南D建设集团有限公司(简称D公司)是国家一级建安企业，在该公司原有的薪酬体系中，员工要想加薪必须升职，但职位又不充足，不是每个员工都能升职，员工的职业生涯上升通道非常狭窄。这种情况致使员工不是通过工作表现来提高工资，而是想尽各种办法晋升到高一级职位。针对这个问题，D公司着手开发新的适合建筑企业特点的薪酬体系。

根据D公司的组织结构及各部门人员的构成情况，将公司内部人员的职类分为：中高层管理人员、专业技术人员、基层管理人员三大类。其中公司董事长、总经理、专职三总师实行年薪制，不属于宽带薪酬体系范畴。只对管理岗位人员和技术岗位人员综合进行宽带薪酬设计。经过对公司岗位基本情况的梳理，得出各职类和相应的职位表。

一、职位评价

职位评价是指在设立企业内部各项工作共同付酬因素的基础上，对企业内部各有关工作及其构成因素进行系统评价，以确定各项工作间的区别及其相对价值差异，并且按照内部一致性原则确定报酬结构的过程。职位评价的主要目的在于衡量企业内部每一职位的价值，并建立各项工作价值间的相对关系。

按照“职位评价——员工讨论——意见反馈——人力资源部修改——总经理批准”的程序，以代表职位的价值作为评价标准，对公司的全部职位进行评价，然后把各岗位的评价分数进行汇总。通过上述方法对D公司的全部职位进行了评价，汇总得出该公司职位*高分值为890分，*低分值是115分。

二、薪酬层级确定

在职位评价完成后，根据岗位价值评估结果和公司薪酬政策对全部职位划分职位等级，将各岗位的薪酬水平用不同等级表现出来。薪酬层级设计包括两个方面的内容：一是层级数的确定，包括每个层级分几个梯级数，二是设计每个梯级的薪资幅度。

根据D公司组织结构的层级，把公司薪酬层级设计成五个，即副总经理级，部门经理、副经理级，主任、副***，一般管理员级和干事级，将薪酬层级设定为5级(A，B，C，D，E)。副总经理、专职副三总师级岗位对应的是A层级，部门经理、副经理、**技术职称级岗位对应的是B层级，主任、副主任、副**技术职称级岗位对应的是C层级，中级技术职称、主任干事、一般管理人员级岗位对应的是D层级，普通员工、干事、助理技术职称级岗位对应的是E层级。在各层级设置了6个梯极，如表3所示。、

表3的计算方式如下：*选将E层级的*低得分115填入“梯级得分”与E6对应的空格内，E层级岗位*高的得分165分填入“梯级得分”与El对应的空格内，可算出E级的平均级差为10，就可以计算出El-E6中各层级的分值，同样的方法可以得到其他各层级的分值，填入表中。再用各梯级的分数除以E6的得分数，得到各梯级的层级系数。例如，设定E6的层级系数为1.0，则A1的层级系数是890/115=7.74。如果计算员工的薪酬额度，还需要在表3中各职位系数后面乘以一个基数K，这个基数值是企业在年度总体薪酬策略的指引下，根据市场薪资水平、外部薪酬竞争性和内部薪酬的激励性来确定。由于各职位的层级不同，因此基数的值对应相应层级也是不同的，分别用K1、K2、K3、K4、K5表示。

在薪酬层级设定之后，就要确定每个职类的薪酬浮动范围，即确定每个岗位的标准薪酬级别及*高薪酬级别与*低薪酬级别。由各岗位价值的评估分值可以在表3中找到该岗位所对应的岗位层级，即该岗位的标准薪酬级别。在同一层级内，把比标准级别高或低两个梯级的梯级设定为该岗位的*高或*低薪酬级别，按照这种方法来确定公司的职类薪酬的浮动范围。宽带薪酬体系中的薪酬浮动范围，给每一个梯级的岗位薪酬都提供了变动的空间，员工可以通过自身的不断努力来获得上一梯级薪酬标准，而不需要职位的晋升。

三、员工薪酬等级定位

员工薪酬等级的确定主要依据员工的任职能力评价。通过员工任职能力评估的量化值，来确定员工的薪酬层级。通常情况下，员工任职能力的评估得分的范围在l5分到75分之间。如果得分小于15分，则可以认定该员工的任职能力完全达不到该岗位的能力素质要求，如果得分大于75分，则可以认定该员工的任职能力完全超过了该岗位的能力素质要求。出现这两种情况都应当对该员工进行岗位调整。一般而言，员工的评估值都在这个范围内，根据其职位说明书和职位等级确定员工所属的薪酬层级，在从15分到75分均等地划分几个区间，然后看员工获得的任职能力评估分在哪个区间，从而完成员工的薪酬等级定位。