企业管理逆势发展的道理

2014-12-24来源 : 互联网

企业管理逆势发展的道理,2008年至今,**金融危机不断蔓延、恶化,使很多企业陷入困境,甚至破产倒闭。但与此同时,也有不少企业仍然在健康发展,星巴克2012财年第二季度,公司净利为3.099亿美元,同比增长18%,收入提升了15%,达到32亿美元。2011年,格力电器营业收入、净利润分别约为835.95亿元、52.45亿元,同比分别增长37.48%和22.67%。

公司董事长董明珠宣称格力电器2012年营业额要过1000亿元、“十二五”末营业额要达到2000亿元。**知名文件处理设备及解决方案供应商富士施乐公司,在过去三年间其中国业务以每年20%以上的速度递增,他们还制订了未来三年实现每年30%递增的计划。

面对这些在危机中的强势企业,人们不禁要问,当危机到来的时候,所有企业都会受到不同程度的影响,为什么这些企业可以在危机中平稳经营甚至保持增长?是什么因素导致他们具有较强的抵抗危机的能力?本文中几家企业的理念和做法或许能够解答人们的疑问。

抵御危机需要实力,赢得危机中的市场要靠品牌

危机到来的时候,直接考验企业的实力。经济危机的大潮*先击倒的是那些没有竞争力的弱小企业,因为在危机中,需求下降,生产能力过剩,大家手里的资金都趋于紧张,于是客户不会像过去那样随意下单,他们开始挑选,一定要使有限的资金得到*有效的利用。此时,他们把目光纷纷投向优势企业, 于是,订单都集中到了那些有品牌、有实力的企业,这样就出现了“一些企业没活儿干,一些企业活儿干不完”的情况。某公司的一位采购经理说,面对那些岌岌可危的企业,我们真的不敢把订单交给他们。

这时,就体现出企业在平时下大力气增强企业实力、打造强势品牌的价值了。对于一家企业的发展来说,关键的问题不是道路是否平坦,而是自身发展的方式是否具有生命力,是否能够适应各种成长环境。恶劣环境是对企业生命力的考验,经济危机就是优胜劣汰的过程,强势企业正是在这个时候崭露头角。

富士施乐(中国)有限公司

我们是**能够提供从低端打印机到中**数码多功能机、满足所有客户文件管理需求的企业。

2008年经济危机到来时,富士施乐(中国)有限公司的销售额也有较大下滑,但很快得到**,在2009年中期,实现了业务正增长,并在此后一直稳定保持着20%~25%的增速。

关于该公司高增长的原因,公司总裁徐正刚指出,一是我们能够提供丰富的产品。与竞争对手相比,富士施乐是**能够提供从低端打印机到中**数码多功能机、满足所有客户文件管理需求的企业;二是以直销为主的销售模式。在我们的全部销售收入中,约有65%是直销业务,35%是渠道销售。而直销有助于带来后期相关业务的增长;三是致力于解决方案的提供。通过旨在帮助客户削减成本并使之专注于核心业务的个性化外包服务,我们能够获得更多续签合同和发展新客户的机会。这一业务的平均年复合增长率达到21%,近两年则接近30%。

对于未来业务增长,徐正刚认为,一靠提高销量;二靠为客户**价值。销量战略需要强化经销渠道,加强电话和网络营销,并拓展IT渠道,与更多系统集成商合作;价值战略主要通过直销渠道实现,**推进生产型数码印刷设备、**服务和数码办公解决方案业务,同时构筑强大的后台服务系统。

星巴克公司

开店被霍华德·舒尔茨视为星巴克增收的*有效方式之一。星巴克2012财年亚太及中国市场净收入的增长主要得益于过去12个月增加的98个直营店,今后平均每4天在中国就会有一家新的星巴克门店开业。

通过近两年的调整,星巴克已经摆脱了2008年金融危机带来的下滑阴影。星巴克2012财年**季度亚太及中国市场净收入为1.669亿美元,同比增长了38%。

星巴克公司董事长霍华德·舒尔茨的目标是,到2014年,要把中国打造成在**仅次于美国的第二大市场。到2015年星巴克公司将在中国70多个城市运营超过1500家门店,这意味着,今后平均每四天在中国就会有一家新的星巴克门店开业。开店看似增加了企业运营成本,但2011年的营业收入数据显示:星巴克收入的91%来自于店内零售咖啡和零食,饮料又占据了店内销售额的75%。所以,开店被霍华德·舒尔茨视为星巴克增收的*有效方式之一。星巴克2012财年亚太及中国市场净收入的增长得益于过去12个月增加的98个直营店的增量收入,以及其他门店18%的销售额业绩增长。

未来,星巴克的咖啡店将向中国的二三线城市拓展。霍华德·舒尔茨对于这个战略很有信心:“本来,在对中国市场不了解的情况下,进入新市场会有些忐忑。但事实打消了我的疑虑,二三线城市新门店的表现,甚至要好于北京、上海等一线城市门店。”

星巴克将产品研发的权限“下放”到了每一个市场。不同的地方有不同的口味,星巴克将积极为顾客提供他们所期望的地方特色产品。霍华德·舒尔茨表示:“为了**星巴克在各个市场的成功,公司对组织架构进行了非常大的调整,亚太市场的决策权将直接交给地区总裁,这将提高本地的决策实施效率。”

专注打造企业实力,自建渠道构筑稳定市场

只做一件事与同时做很多事比起来,一定能够做得更深更精,并且可以取得相对更强的实力。德国Flex公司专门生产伸缩型狗用拴绳和皮带,其市场份额已达到**市场的70%。他们的理念是:“我们虽然只做一件事,但我们却完成得比别人都好。” 当经济危机到来的时候,这种专业实力就形成了强大的竞争力。

格力电器

我们只做一个产品——就是空调。

格力电器董事长董明珠说,格力做到1000亿元的道理很简单,我们只做一个产品——就是空调,坚持走专业化,为我们稳定发展奠定了一个很好的基础。她说,格力中央空调给消费者带来的*大优势就是成本的降低。如果在同等条件下,别人消耗1000万元,格力空调只需要600万元;一个五星级酒店一年365天24小时都要开空调,有的酒店每年用三四千万元的电费还不够,一些大设备年耗资都上亿元。如果我们的节能产品为客户一年减少了几千万元电费,甚至是上亿元的消费成本,肯定受欢迎。格力中央空调的市场不断扩大,就在于要有新的技术突破,不能追随于别人的后面。我们坚持走专业化的道路、自有品牌的道路和自主创新的道路,这“三个坚持”坚定了我们的战略方向。

威可多公司

再好卖的产品,不是威可多的风格,就不会去做。

2012年1月至8月,威可多服装的销量上升了31%,利润增长28%。该公司坚持自主研发、自己生产,并始终采取只在一二线核心城市销售的经营模式。威克多公司总经理蔡昌贤说:“品牌一定要有定位。不论是产品、形象还是渠道,必须有一致的策略,威可多不是什么产品好卖就做什么,哪里人多生意好,就在哪里开店。要定位就一定要有取舍,否则无法塑造企业品牌个性。未来影响消费者购买服装的因素更多的是品牌个性和品牌所代表的生活态度,而不只是某一款产品的设计。在生产上,为了**我们产品研发的独立性和保密性,十几年来,威可多一直坚持使用自己的工厂进行版型工艺的研发,逐渐形成了自己品牌的风格,而且很难被对手模仿。”

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