多胃一体突破企业集团化困境

多胃一体突破企业集团化困境，宜昌某商贸公司创立于1991年，经过20多年的发展，已经成为鄂西乃至整个湖北地区集粮油、副食、洗化等为一体的大型综合性集团营销公司。随着公司业务规模的逐步扩大，2007年，公司高薪聘请一位职业经理人为总经理，开始实施集团化扩张。公司先后在襄樊、武汉、十堰、荆门、荆州、宜都、枝江等地建立分公司。分公司总经理也以外聘职业经理人为主，由其全权负责分公司所有经营管理活动。经过一年多的集团化运作，各分公司暴露出诸多问题：

1.各分公司的关键管理部门(财务、人事、采购、物流等)的全体人员都由其自行雇用，由于这些人员的工作水平和方式各不相同，导致各分公司在关键环节的绩效水平参差不齐。比如，集团财务部每月收到的各分公司的财务报表格式各异，为了编制统一的集团财务报表，集团财务部不得不重新组织人力花费大量时间重新调整。另外，各分公司在人事奖惩、采购、物流等方面的做法也是各自为政、自行其是，其水平也是参差不齐。

2.各分公司自行雇用的员工，其“立场”和“忠心”无疑是偏向本公司的，集团总部无法对各分公司进行**监控。主要表现在：(1)各分公司财务数据的真实性、及时性没有**。相关费用不及时入账，应收账款变成呆账、坏账的问题十分突出。(2)公司库存商品管理存在严重缺陷。为冲销量，各分公司大量采购商品并强行向其客户压货，一旦遭遇不景气，退货大大增加，导致库存商品大量积压。

3.集团总部对各分公司的关键岗位人员进行重新调配时抵触多多、阻力重重，时间一长极易滋生**。比如，由于襄樊分公司财务经理个人专业水平不过硬，个人职业素养也存在较大的问题，而且不服从集团财务部的管理，集团财务部提出予以解聘的建议，却遭到了分公司总经理的强烈反对，*后不了了之。类似问题在整个集团普遍存在，各分公司俨然已经成为一个个水泼不进的“*立**”。

4.各分公司商品采购各自为政，无法达到规模效应，采购成本**不下。公司在集团化的进程中，开辟了许多新市场，但每个地方市场代理销售的产品大致相同。而在公司现行的采购管理体制下，各分公司根据各地方市场情况自行采购，并未由总公司统一协调采购。如此一来，集团规模效应无法实现，采购成本**不下。

面对集团化进程中的困境，该公司聘请外部**，对公司管控模式实施变革，成功导入“多胃一体模式”，使公司成功走出了困境。

一、什么是“多胃一体模式”?

“多胃一体模式”，是笔者在长期的人力资源管理研究和实践过程中，开发出来的一种**的集团型企业组织管控模式。“多胃一体模式”中的“胃”指的是集团型企业下属的各事业部(或分公司、子公司)，而“体”则指的是集团总部及其管控体系。

“多胃一体模式”的主要做法就是：将“胃”的关键管理部门(如财务、人事、采购、质控、物流等)的关键岗位(如部门经理或部门主管)的主要人事权限收归集团总部。具体地说就是，将“胃”的关键管理部门的关键岗位(如部门经理或部门主管)的岗位任免权和薪酬调整权全部收归集团总部，而绩效考评权则部分地收归集团总部，集团总部与“胃”各占一定的比重。 “多胃一体模式”是将“胃”的关键管理部门的关键岗位上的人员由集团总部统一委派,使之成为集团总部派驻到“胃”的关键管理部门的“特派员”。如此一来，即可实现“分胃不分体”的战略目标。

二、“多胃一体模式”的实施

1.集团型企业管控现状评价模型

采用“多胃一体模式”时，必须先对集团型企业的管控现状进行有效的评价。影响集团型企业管控现状评价的因素有以下两种：集团总部管控程度，指集团总部对各事业部的关键权力和关键部门人员管控的严格程度;事业部*立程度，指各事业部在关键权力和关键部门人员方面*立决策、管理的权力。管控现状评价模型如图2。

根据集团型企业管控现状评价模型图所示，其管控状态可分为以下四种：

A管控状态：集团总部对各事业部的关键权力和关键部门人员管控程度低，处于授权阶段。由于各事业部发展尚不完善，对集团总部依赖性强，其*立决策、管理的程度也较低。此种管控状态一般出现在集团型企业的形成期。

B管控状态：为有效调动各事业部积极性，促进各事业部发展，集团总部尽量授权，其管控程度低。而随着各事业部的逐步发展壮大，其*立决策、管理的能力增强，*立程度高。此种管控状态一般出现在集团型企业的发展期。

C管控状态：随着各事业部的发展壮大，各事业部*立性十分强，为防止“尾大不掉“现象的出现，集团总部竭力提高对各事业部的管控程度。由于各事业部“羽翼丰满”，其*立程度高。此种管控状态一般出现在集团型企业的动荡、转型期。

D管控状态：经过一番“斗争”，集团总部逐步收回各事业部相关权力，其管控程度高。而被“削藩”后的各事业部的各项关键权力被收回，其*立性减弱。此种管控状态一般出现在集团型企业的稳定、没落期。

2.不同阶段下的“多胃一体模式”实施策略

根据上述评价模型，集团型企业管控可分为四种状态。这四种状态可分为两个阶段：A、B管控状态为第一阶段，此阶段是属于企业集团化的形成和发展期，集团总部尽量放权，事业部逐步发展壮大，*立性增强;C、D管控状态为第二阶段，此阶段处在企业集团化的磨合、动荡期，事业部逐渐失控，集团总部尽力收回权力。在这两种不同的状态下，应针对性的采取相应的“多胃一体化”策略，以实现企业向“多胃一体”这一科学管控模式的转变。