企业管理精益管理之路

企业管理精益管理之路，中法合资神龙汽车有限公司襄阳工厂位于襄樊市经济技术开发区，是神龙公司的机械加工生产阵地。1995年1月1日成立，1996年4月8日投产，占地54公顷，目前投资约70亿元，已形成64万台发动机、30万台变速箱的生产能力。

作为一家中外合资企业，从建厂之初襄阳工厂就把学习引进精益管理的理念和方法，实现中法管理文化的融合，作为孜孜以求、不断探索的一个重大课题。经过十几年的中法管理团队的不断努力实践，在沿袭和借鉴双方母公司先进管理理念的基础上，博采众长，初步建成了一套卓有成效、*具特色的精益管理系统——“凝智135管理体系”， 培育出了适合工厂自身特点的先进管理文化，

襄阳工厂的精益管理体系建设大致经历了三个阶段。

**个阶段，1996年至2001年，借鉴日本管理经验，按“一个流”生产方式初建工厂的管理系统。当时中方团队的干部主要来自东风公司，在20世纪80年代中期，二汽(东风公司前身)就开始**丰田生产方式(当时称“一个流”生产方式)，并把它作为公司制胜的法宝之一。从20世纪90年代开始，东风公司开始向日产大量派遣研修生，当时襄阳工厂的许多干部都有到日本研修和推进“一个流”生产的经历。当时神龙公司中方占有70%的股份，在管理方面占有主导地位，因此，按日本的“一个流”方法建立管理体系，自然成为襄阳工厂的**选择。当时的精益管理体系框架如图1。

这个阶段应该说为襄阳工厂埋下了“精益管理”的种子，奠定了走 “精益之路”的基础。但总体上还比较粗糙和肤浅，针对性不足，实践时间短，效果不十分明显。

第二个阶段，2002年至2006年。2002年下半年开始尝试一条新的途径——“UEP管理模式”。它是法国PSA集团学习借鉴精益思想，结合企业特点，成功**和实践的一种新的生产组织形式。

什么是UEP呢?它是法文“基本生产单元”的缩写。它的准确定义为：UEP是一个由一人负责的班组，具有明确的工作任务，强调全员参与，注重内部与外部的直接交流。单从定义字面上很难理解UEP和传统的班组有什么区别，只有我们了解了它的运作方式之后，才会发现它和我们的传统班组有着本质的不同。

**，从组织结构上，它不是简单地把班组改换一个名称，而是要进行组织机构的重建，按照一定的标准重新进行班组的设置。UEP规定内部只有一个**——RU(单元负责人)，他要和班组在同一时间工作。UEP覆盖一个从事同样生产活动的区域，以设备或地点来划分，“进入”和“产出”的产品非常明确。一个适当的规模，在班组调整的同时，还要考虑流程的再造，管理层次的减少等问题。

第二，在工作任务上，在传统的班组管理中，班组的任务主要就是完成规定的工作生产任务，班组的其他工作，如改善活动、思想**工作、团队建设等都是围绕生产来进行的。而UEP的规定任务有三条：(1)在**质量、成本、交货期的情况下，完成预定的生产任务。(2)实施持续改进。(3)提高企业的凝聚力。在这里，它把“持续改进”和“提高企业凝聚力”放到了与生产任务同等重要的地位，作为班组的责任之一。

第三，在评价标准上，传统的班组管理也有相应的工作标准，班组的评比标准等，但是它们基本是统一和固化的。而UEP把班组的发展分为五个阶段，每个阶段都有不同的标准，侧重不同的主题，使班组管理成为一个循序渐进，不断提高的过程。

第四，在管理工具和方法上，传统的班组管理中，也对班组长进行了一些管理和技能的培训，也有岗位描述，但是在具体的工作实践中，对随机出现的各种问题的处理，几乎**靠班组长个人的直觉来把握，由于班组长的知识结构、经验阅历，脾气性格等基本素质高低不同，管理方法、处理问题方式和*终效果会有很大的差异。而UEP 把现场好的管理经验总结出来，形成一套**的、标准化的工具、方法体系。

表1可以直观表达UEP和传统班组的区别。

UEP从工厂增值活动*主要的场所——生产班组抓起，大大地强化了企业的细胞机能，从2002年至2005年，襄阳工厂的全员劳动生产率提高了26.9%;每辆份的辅助材料消耗下降了17.6%;每辆份的动能消耗在涨价近20%的情况下，仍下降了13.3%;发动机和变速箱的返修率分别下降了35.8%和64.4%。这虽然不能说全部是UEP发挥的作用，但是科学严谨的班组管理无疑对工厂的进步起到了重要的**和促进作用。

UEP虽然借鉴了很多精益的理念和方法，但它侧重于生产现场，全局性和系统性较差，因此，还不能说是一个完整的精益管理体系。

第三个阶段，从2006年开始了“凝智135管理体系”的建设。

工厂的**团队围绕企业的愿景，针对工厂现状，按照精益管理的理念和原则，搭建了“凝智135管理”的管理体系框架。

所谓的“凝智135管理”就是在工厂管理中凝聚全体员工的智慧，“建设一个团队，贯彻三项基本原则，实现五大目标”(如图2)。

在这个体系中，一个具备共同愿景和价值观的团队是整个体系的基础;以“三项原则”为指导开展人员、设备、流程方面的改善活动，是工厂不断进步，实现既定目标的动力和支柱;而五大目标则是衡量各部门工作结果和工厂绩效水平的标尺。这个体系图只是一个理论框架，如何推进它、实践它，才是对工厂各级**者**艺术、管理水平和聪明智慧的真正考验。

中法双方组成的**团队认识到，作为中外合资企业，既有优势，也有劣势。例如，作为企业中的员工个体来讲，法国悠久工业文明培育了深厚的技术底蕴，造就了的规范化、制度化传统、严谨的逻辑思维习惯等;而中方的员工吃苦耐劳，聪明学习智慧， 学习能力强，这些都是企业的优势所在。但是双方工作在一起，往往会因不同文化背景下产生的思维方式、管理理念、行为习惯的差异产生各种误解、矛盾和冲突。如何实现中外企业文化的融合，扬长避短，实现共赢，是合资企业成功的关键之一。

在“凝智135管理”体系的推进上，中法管理团队贯彻了以下的方针：