从戴克并购失败学什么

2014-12-23来源 : 互联网

从戴克并购失败学什么,作为工业界有史以来*引人瞩目的并购案,1997年德国戴姆勒-奔驰和美国克莱斯勒的合并无疑带给世界极大的震撼。然而,间隔着大西洋的两种**不同的企业文化使得这桩被人们寄予厚望的合并仍然没有摆脱失败的噩运。文化整合也许只是跨国整合内涵的一部分,戴姆勒和克莱斯勒之间的文化冲突,已经明确地告诉了我们文化整合是决定跨国并购成败的关键,而这也值得国内外那些意欲踏上并购之路的企业认真对待。

1997年世界上历史*为悠久的德国戴姆勒-奔驰汽车公司和美国三大汽车*头之一的克莱斯勒汽车公司的合并曾因360亿美元的标的额而带给世界极大的震撼。然而这个被寄予厚望的强强联合,由于发展理念、文化差异以及成本等原因,合并后集团公司的整体业绩远未达到人们的预期。2007年,戴姆勒-克莱斯勒集团公司以74亿美元的价格,将旗下克莱斯勒公司80.10%的股份出售给了美国瑟伯勒斯资本管理公司。

经营状况的不佳可能是多因素共同作用的结果,其中戴姆勒和克莱斯勒间失败的文化整合显得尤为突出。文化融合的不成功对财务绩效的恶劣影响、对并购成败的左右在本案例中已经超出了正常的边界,表现出**的典型性,也用事实体现出文化整合在并购过程中的重要性。

2000年后,中国企业的跨国并购渐成风尚。令人遗憾的是,与发达国家的跨国公司相比,中国企业跨国并购的***却并不高,它们在整合管理经验上严重不足,又需要面对不同国家和地域间文化差异等诸多亟待解决的问题。顺利解决跨国并购后的文化整合,是我国企业完成**化战略布局过程中急需破解的重要命题。

文化整合决定跨国并购的成败

在所有的并购整合行为中,企业文化的整合因其涉及到并购双方意识形态的碰撞,统领着并购双方建立起共同的目标、价值观、行为方式以及管理模式等关键要素,在整个并购过程中占据着异常重要的地位。

正如我们在戴姆勒与克莱斯勒的合并案中所看到的那样,两家都是有点自命不凡的公司,一个是德国*大的工业企业,一个是美国引以为傲的民族品牌,在发展理念和目标上的*大差异,再加上美国人的孤傲遇上了德国人的古板,这些难以弥合的文化差异也许从一开始就注定了整合的艰难。

德勤的研究显示,有超过60%的并购未能实现预期目标,这其中有三分之二是缘于文化整合的失败,文化的差异已经成为导致并购失败的主要诱因之一。实际上,文化的整合要比资产、财务或技术的整合更加困难,因为文化整合涉及对旧有价值观的调整甚至是**,还可能会改变习惯性的思维模式和行为方式,是对企业文化环境的重塑,并由此建立一种新的文化秩序。文化整合对于跨国并购的重要性至少体现在以下几个方面:

*先,消除文化壁垒,化解沟通障碍。文化差异*直接的表现就是沟通的障碍,由于各自对事物的理解方式和处理方式的不同,彼此间很难说服对方采纳自己的意见。长此以往必然引发激烈的冲突,严重时还会产生情绪化和非理性化的行为结果。充分了解彼此间的文化环境,用心理解对方特有的文化核心和内涵,建立公平、透明的沟通和信息共享机制,有助于化解由文化差异形成的沟通障碍。

其次,展现协同优势,提高运营效率。协同效应只有在并购双方充分协作的基础上才能实现,文化整合一方面能促进并购双方对企业目标的尽快理解和接纳,同时也能建立新的思维方式和行为模式来增进双方的协作精神,这种自愿的合作往往比那些生硬的规章制度更***,更能**协同价值。

*后,达成经营共识,促进战略整合。文化矛盾从来就不是不可调和的,并购涉及的两家企业在经营方式和战略定位上可能会有显著的不同,理念和方法的差异并不会妨碍目标的统一,在目标上形成一致意见要比在方法上容易得多。在相同的目标和企业文化背景下,综合双方以往的运营经验,制定出符合发展战略的经营模式,促进双方战略资源的迅速融合,这是只有文化整合才具有的独有优势。

跨国并购的文化整合管理

跨国并购的文化整合是难度*大的管理挑战之一。当戴姆勒和克莱斯勒决定携手在一个日益**化的汽车行业中并肩参与竞争时,它们可能没有意料到在面对战略、合作等方面的潜在分歧的同时,还有比预想还要*大的文化差异。

*新的调查显示,60%的企业在被并购后完全放弃了原有的文化,而接受了并购方的文化体系,只有30%的企业真正实现了文化上的相互渗透和融合。究其原因,几乎一半的企业没有制订行之有效的文化整合方案,过于乐观的估计了文化整合的难度,是造成整合失败的*要因素。

(一)文化整合的措施

第一,以文化的相容性来选择目标企业。跨国并购的文化相容性不仅要求并购双方在发展战略上有交叉点,在工作方式、决策方式等非战略层面也需要有相似度,这种由生活环境导致的文化差异有时候在文化整合中扮演了相当重要的角色。可以试想,欧洲讲求团队合作的工作氛围与美国突出个人作用的个人英雄主义价值观有着难以调和的矛盾,产生这种工作方式差异的主要原因是地缘因素而非个人因素,这也造成欧洲员工难以和美籍员工共事。又如,亚洲地区官本位思想根深蒂固,在集权化管理体制下公司决策通常由所有者独自做出,职业经理人更多的是执行者而非决策者。这样的公司管理文化与欧美日益盛行的两权分离的经营理念相去甚远,如果跨国并购的双方是亚洲企业和欧美企业,那么在决策层的冲突必然相当激烈。

因此,跨国并购前务必要对拟并购企业在国家、民族、行业、个性等方面进行深入的文化评估,若发现与己方文化相容度较小,则说明并购后整合的难度会加大,协同效应实现的可能性也相应降低。如此便建议对该并购保持慎重的态度,并购方需要制定更为详尽、系统的文化整合方案,并要在并购后长久的关注文化整合计划的执行,以便做出适时的调整。

并购企业要根据文化审计的结果来评估与拟并购方的文化相容度,文化审计既要注重宏观战略,也要关注管理细节,不能因对具体方式、方法的忽略而引发将来激烈的文化碰撞。总之,文化审计工作越细致,越深入,文化整合就会越得心应手。必要时在并购协议中加入有关文化整合的条款,将有助于文化整合方案的实施,约束有关人员的行为,降低整合工作的难度。

标签: 企业管理

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