嵌入员工效能感的企业绩效改进

嵌入员工效能感的企业绩效改进，位于广东省的S公司成立于1992年，是集研发、生产、销售厨房小家电及相关配套产品为一体的私营企业。凭借多年以来的成本、技术、规模**等竞争优势，现已成为**小家电市场的重要制造厂商，现有员工逾3000人，其中专业技术人员近800人。

自2008年**金融危机以来，受**市场行情连续走低，成本和汇率等不稳定因素变动的影响，S公司开始积极筹措上市以规避风险，然而公司内部长期积累的诸多管理问题日渐凸显，尤其是在绩效管理与改进方面出现了一系列问题，具体表现在以下四个方面。

*先，过度关注成本收益等财务性指标以及对结果的考核与衡量，倾向于将绩效指标量化结果作为奖金分配的**来源。

其次，绩效管理的目的停留于绩效评估和利益分配，缺乏绩效改进所需的绩效沟通与反馈，员工只能依靠奖惩结果被动了解自己的绩效状况，很多人片面将失败归因于工作难度大、人员配合度低等因素，对绩效结果以及绩效改进计划的认可度不断降低，使得员工公平感、积极性下降，伴随着不满情绪，工作懈怠现象时有发生。

第三，绩效改进计划只是作为下一个考核期象征性的文字说明，人力资源部门在绩效改进方面的牵头工作难度较大，各职能部门经理在绩效改进的协调和辅助管理上敷衍、甚至严重缺位。

第四，多年来为适应绩效改进而提出的培训计划成本支出大，但具体实施起来因为呆板、形式化，并未深入问题**，常常忽略人员的个性及技能差异化，由于培训投入带来的经营效益改善不明显，公司管理层屡次要求削减培训开支，培训部人员感到工作不受重视，碌碌无为，自我价值难以实现，培训部工作人员的离职问题较为明显。

绩效改进作为主要由员工推动参与的高度自主的行为活动，必须建立在员工准确理解企业目标的基础上。在员工层面上，绩效改进*先涉及到个体的心理预期，即员工对自身能力与企业目标间差距的认知、对改进绩效所依赖的资源环境等支持条件的判断以及对是否努力改善工作以实现绩效提高的价值选择;其次，员工才会在企业提供的绩效改进计划框架下实施绩效改进行为。绩效改进结果的好坏，在很大程度上受到员工个人效能感、成就动机、价值取向和工作投入的影响，而“自我效能”理念的提出为指导绩效改进的具体实施提供了理论依据。

自我效能(self-efficacy)是美国心理学家Bandura在社会学习理论和行为理论的基础上提出的一个核心概念，它主要是指人们依据内在的参照标准，对自身能否利用所拥有的技能去完成特定任务的自信程度。自我效能并不代表个人真实的能力水平，而是对自身能力的一种预期，一方面预测行为的后果,另一方面自我推测是否具备了应有的能力与信心，这种推测和估计的过程, 实际上就是自我效能的表现。正是这种预期内在地决定了人们的思维情感模式、对行为任务的选择、坚持与努力程度以及工作的绩效。

具体来说，在实际工作中因忽略员工的自我效能感给企业带来了诸多弊端。员工在工作中往往会结合自身能力水平以及对企业绩效考核指标的认识，进行自我效能的预期，但在这个环节上，主管与员工因缺乏关于指标标准的沟通，员工很可能对目标的预期过高或对自身能力水平的预期过低;伴随着起初较高的自我效能预期，员工围绕着上级下达的指标盲目投入到工作中，主管因只注重*终的绩效结果，在员工绩效实施过程中不管不顾、疏于辅导;考核期结束时发现员工绩效不“达标”，并非对问题产生的深层次原因进行分析反馈，而是通过批评指责、扣除奖金、削减应有的福利待遇等手段，强行施压使员工采取快速的补救措施，有些员工因缺乏组织支持感及对外界因素的控制力，感到任务难、压力大，长期的结果即产生工作倦怠感;当面临绩效改进的迫切任务时，员工开始采取回避的态度以防自身缺点暴露而遭受处罚，并带着消极情绪对待工作中的棘手问题，对**交办的任务感到没信心、焦虑和反感，职业效能感由此降低;低效能感的结果是带来新一轮工作绩效的下滑，员工开始灰心丧气、自我怀疑，认为自身能力有限，工作投入度逐渐下降，尤其是面临上级的批评指责时容易选择离职等退出策略。总体来说，员工层面上长期大范围的低效能感使绩效改进的内驱力明显不足，给企业的绩效提升造成阻碍，这个过程正如Lindsley(1995)在效能感—绩效螺旋模型中所描绘的那样，*终只能将企业引向低绩效。低效能感向低绩效的具体传导路径如下图所示。

嵌入自我效能感的绩效改进流程设计

针对S公司的绩效现状，我们根据“螺旋模型”理念，设计出绩效改进螺旋模型。具体步骤为：结合员工工作绩效结果与企业绩效目标来诊断现有绩效问题;准确区分出引起绩效偏差的关键问题与次要问题，利用自我效能感的中介作用机制，在绩效辅导中实施绩效改进计划，递进式的解决工作中的关键问题;通过绩效干预和绩效改进结果评估推动绩效改进计划的循环，“螺旋状”绩效改进的结果即企业绩效水平由低到高呈扩散式增长。

1.绩效诊断阶段

绩效反馈方式从指令式向授权式转变。S公司一度采用指令式绩效反馈形式，即管理者扮演着教导者的角色，单方面告诉员工哪里存在不足，需要如何去做而不该怎样去做，员工必须按**的指令去学习和提高，员工有时因此持怀疑和否定态度;而授权式绩效反馈**以员工为中心，主要通过倾听员工心声帮助员工找到问题症结并共同寻求解决对策。

循循善诱，消除绩效反馈过程中的心理障碍，引导员工正确归因。在反馈过程中，绩效诊断涉及到剖析被考核者的工作缺陷与不足，加上考核结果直接决定了奖金福利分配，员工常常因此对绩效考核感到畏惧和尴尬，一旦绩效反馈方式不当，暴露了员工缺点，员工会产生强烈的挫败感而使自我效能感降低，这给绩效诊断后续的绩效改进带来困难。归因理论认为，不同的归因会产生不同的情感反应，而不同的情感反应对后续行为又有不同的动力作用。因此绩效考核人员通过循循善诱的方式，引导员工将失败归因于努力不够等不稳定因素，而非自身能力欠缺、任务难等稳定因素，使员工保持信心，不至于降低行为的积极性和耐性而消解员工的效能感。在正确归因的基础上，员工对自身能力不足之处有了清晰地认识，在上级的绩效辅导帮助下，促使员工自主形成有针对性的绩效改进计划，直抵问题**。