识别企业风平浪静下的暗礁

识别企业风平浪静下的暗礁，从2008年金融危机以来，百特的发展一直不是很顺利，几经波动和周折。2011年度百特连续两个季度营业利润和净利润为负增长，百特中国的总经理韦保罗隐约感觉到，如果这种现状不能及时改变，企业的未来发展前景存在*大的隐患。未雨绸缪，韦保罗决定成立企业诊断小组，搜集和诊断危机资讯，对整个企业可能出现的问题进行预测、分析和评价，尽可能将企业危机消除在萌芽状态之中。

百特**有限公司(NYSE:BAX)于1931年在美国成立，是****的医疗器械、医疗用品和服务的供应商，是**医疗行业的**企业之一，在医疗用品行业创下许多**。

百特于1980年代进入中国，是*早进入中国医疗市场的大型跨国公司之一。先后成立了百特(中国)投资有限公司、百特医疗用品贸易(上海)有限公司、技术维修服务中心。韦保罗(paul Vibert)担任百特中国总经理，上海为百特中国的总部，其他办事处分布于北京、广州、杭州、南京、天津等9个城市。百特中国还在上海、苏州、广州、天津建立了5家大规模的合资及*资医疗生产制造工厂，共正式员工近2,000名。2006年，百特中国的销售额达到1.3亿美元。从目前来看，百特公司在中国医疗卫生行业处于**羊地位。

2011年度,百特中国连续两个季度营业利润增长率和净利润增长率的负增长似乎发出了危机的信号，引起了高层的密切关注。企业诊断小组*先从财务入手，因为财务指标是引发韦保罗忧患意识的重要因素，而且韦保罗也清楚地意识到，如果出现财务危机，控制不好将是一个重磅炸弹，威胁企业的生存和发展。他要求财务部门在思想上必须克服自满情绪，树立危机意识，重视财务危机的预防和处理。

财务危机诊断

诊断小组根据百特*近五个季度(2011.1～2012.3)的财务报表，研究其财务结构，主要通过偿债能力、营运能力、**能力和成长能力等财务指标的分析。

偿债能力

企业偿债能力是反映企业财务状况和经营能力的重要标志。偿债能力是企业偿还到期债务的承受能力或**程度，包括偿还短期债务和长期债务的能力。

在短期偿债能力方面，百特的各项指标见表1。

流动比率高一般表明企业短期偿债能力较强，但是如果过高，则会影响企业资金的使用效率和获利能力。速动比率同流动比率一样，反映的都是单位资产的流动性以及快速偿还到期负债的能力和水平。现金比率是速动资产扣除应收帐款后的余额与流动负债的比率，*能反映企业直接偿付流动负债的能力。一般情况下，流动比率在2左右，速动比率在1左右比较安全，过高有低效之嫌，过低则有管理不善的可能。现金比率一般认为0.2以上为好，比率过高，就意味着企业流动资产未能得到合理运用，而现金类资产获利能力低，这类资产金额太高会导致企业机会成本增加。从数据看，百特有较强的变现能力，短期偿债能力较强。

在长期偿债能力方面，百特的资产负债率为0.28，这说明百特在经营中明显成保守态势，运用外部资金发展企业的能力较差，制约了企业的进一步发展。资产负债率又称为财务杠杆，财务杠杆过低说明企业没有很好地利用其资金。百特的财务杠杆效应处于不合理状态，资源未能有效利用，在**水平较高的情况下，忽视了通过借入资金来提高权益资本的获利能力。

运营能力

运营能力是以企业各项资产的周转速度来衡量企业资产利用的效率。百特中国的运营指标见表2。

可以看出，百特资产周转率与同行平均水平相比偏低，经过营运能力指标的分析，可以发现，百特中国的运营能力方面存在着一定的隐患，企业资产的利用效率较低，影响企业的获利能力。

**能力

**能力是各方面关系的核心，也是企业成败的关键。百特**能力的几个指标见表3。

毛利率、营业利润率和净利润率分别说明企业生产或销售过程、经营活动和企业整体的**能力;资产报酬率反映股东和债权人共同投入资金的**能力;权益报酬率则反映股东投入资金的**状况。就一般情况而言，百特的**能力并不高。

成长能力

一般来说，可以通过企业在过去几个期间中销售收入、营业利润、净利润等指标的增长幅度来预测其未来的增长前景。

百特中国近几个季度的销售收入增长率分别为-6%，3.3%，-1.6%，7.7%。因此可以看出，销售收入增长率较低，还存在负增长的情况。

百特中国营业利润增长率分别为33.6%，-24.6%，-10.5%，9.8%。净利润增长率分别为19.7%，-18.3%，-8.1%，9%。

根据上述数据，面对各成长能力指标的波动，可以发现百特中国成长性不稳定，波动起伏较大，未来前景存在隐患。

人力资源的不良端倪

韦保罗不时地感觉企业存在着经济效率和工作效率低下的现象，于是企业诊断小组来到企业各个部门巡访，发现每个员工似乎都在忙碌的工作，从表面上看，部门上下之间一团和气，各项工作繁忙有序，一切都显得那么安静。然而，经过诊断小组私下的访谈和问卷调查，才发现有些职员的内心并不平静，甚至暗流涌动，对企业颇有意见和看法，企业人员中发生了一系列惊人的现象。

现象一：A职员刚进来时都以积极的心态和职业化的态度全身心地投入到工作之中，但是慢慢地，他发现无论公司多年以来形成的管理方式和企业文化，还是企业复杂而微妙的人际关系，都存在他很难适应的东西，A职员高涨的热情逐渐淡化为日常工作中的例行公事和应付差事。究其原因，发现员工对各自分管工作的创新思路和改进建议口头或书面向人力资源经理汇报时，经理总是先是肯定，颇为赞许，同意可以纳入工作计划，但从此之后就没有下文，等到数日之后再向经理提起此事，就以“我再全面考虑一下”或者“估计上级不会同意”云云作答。不久之后，他们都不再向经理汇报新的想法，员工也从主动地去交流渐渐地变为被动地等布置工作了。

现象二：为人耿直的B职员不断地与经理在工作上产生着这样那样的分歧，每次从经理办公室回来，他的脸总是涨得通红，回到座位上，他先是愤愤地嘟哝几句，然后轻叹一声，坐在电脑前开始应付起经理交代的工作来。工作之余，他一般上网浏览信息(浏览其他公司的招聘信息，顺便发几份应聘简历)，有时就出去办事(很多时候去参加其他公司的面试)。

现象三：企业高管基本是外国人，中层管理者大多是从外省调任过来，而员工多是本地人。由于风土人情、生活习惯等文化差异，导致员工之间会出现矛盾。C职员觉得管理人员总是高高在上，缺少对下级人文关怀;而在同级员工之间也缺乏沟通和交流，新老员工陌生。内部沟通的不善致使C职员很少真实地和及时地向上级反映身边情况。对本职工作就更是应付了事了。

现象四：由于部门管理内容分工不明确，市场部和营销策划管理部中经常会出现一些工作重叠区域，导致两个部门职员工作中拈轻怕重，每当工作重叠区域发现重大问题或发生责任事故时，总是事不关己高高挂起，或相互推委责任，内耗严重，从而导致工作拖延、有事无人管、有功多人争的局面。