吉利金刚的三方物流看板管理

吉利金刚的三方物流看板管理，吉利集团所属浙江金刚汽车有限公司(简称金刚公司)目前所运用的看板分为两种：一种是条形码电子看板，即针对外部的配套供货厂家所使用的***看板。它记载了供货单位的名称、物料名称、供货时间、供货数量、工序、所使用的器具、交货地点等信息。第二种是条形码卡片式看板，它协调着冲压分厂和焊装分厂的生产和物料运送，是可以循环使用的一种看板。它记载了物料名称、供货数量、工序、所使用的器具等信息。金刚公司看板管理主要分为四个大的步骤实施。

一、分厂内部实行看板

金刚公司先从总装分厂内部开始推行看板，编制了看板管理初期管理流程5个，考核管理制度1个。每天核对总装线旁库的库存量，对出现的差异进行即时分析;组织清线、盘点，对盘点结果进行综合分析，**看板管理与账目管理保持一致。

看板管理启动后，对金刚公司物流和生产工作起到了:

1.指令作用：是后工序向前工序取货的指令。

2.控制过量制造和过量运送的作用：由于看板控制着生产(或货)的品种、数量，以及运输的时间，有力地控制着生产，不见看板不准生产，不准提前生产，不准超量生产，不准提前或超量取货。

3.信息作用：看板作为“实物”，挂在在制品上，当生产使用该零件时就摘下看板，这就构成了下一次取货的信息。看板使准时化思想渗透到生产现场，能迅速、有效地反馈生产活动信息，进行“自律”管理。

4.防止生产和运输不良品：看板是实物的凭证并挂在实物上，但不合格的零件是不允许挂看板的，因此，凡是没有挂上看板的零件，不准取走，不准流动。

5.表明问题所在和管理库存的手段：看板是在生产过程中流动的，一旦看板停滞或者周转过快，说明生产上有异常，可以及时发现及时处理;看板周转张数中有保险系数，若生产贮存正常，可以减少看板张数，以压缩库存和在制品数量。

6.微调计划的作用：当用户的需求或生产的品种和数量有微量变动时，通过控制看板的流动就可以微调计划，使生产具有可控性和一定的柔性。

经过这一摸索，金刚公司基本确定了看板管理的发展方向。由于*初实施看板管理采取的是纯手工操作，导致了相关数据不能及时登记，账目核对繁琐。针对出现的各类问题，公司成立信息化看板管理项目,启动条形码扫描项目。

二、条形码扫描

条形码卡片是建立在原有的纯手工操作的卡片式看板管理基础上的，是具有条形码扫描功能的看板运作方式。采用39 码共18位(现用17位)的编码规则：

1～1位：看板序号(共1位)

2～5位：工序(共4位)

6～8位：压缩简码(共3位)

9～13位：压缩供应商号(共5位)

14～17位：压缩批次号(共4位)

其中压缩简码、压缩供应商号、压缩批次号采用 36进制编码，分别将简码、供应商号、批次号由十进制转换成36进制。为此,金刚公司编制了看板管理流程共8个;制定了运行过程中流通的4个单据，具体为《换件单》、《试制车装配清单》、《待处理零件单》、《非正常下线单》;管理部正式编制下发《ERP系统运行实施考核办法(试行)》，将看板运行过程中存在的不规范操作加以考核，为看板操作制定了一套有效的管理标准。

通过摸索与实际操作结果的论证，金刚公司将条形码扫描**到冲压件管理上，进而形成了冲压分厂——物流仓库——焊装分厂——冲压分厂的一个流生产模式。焊装分厂生产线工人在适当的时候将看板投入看板收集箱，冲压件仓库送料人员定时收取看板，并凭看板备料、送料。冲压件仓库保管员定时将回收的看板交给冲压分厂，冲压分厂根据看板返回的时间和数量安排生产，以看板指导生产。

条形码扫描实现了看板物料的落地(整车下线)结算、对在线仓库存数量不清线盘点、总装车间生产线生产情况综合查询、“一车一档”生成与查询。

三、外部供应商进行看板试点

金刚公司在内部实行了看板管理的试运行工作，在已经积累了一定经验的基础上，又在公司的采购环节进一步**看板管理，以看板管理为基础的公司采购供应链作为看板管理的下一个目标。金刚公司开始先选取部分供应商参与此项工作，建立样板工程，形成采购供应链的雏形，进而在所有供应商之间全面**使用。

为了进一步在外部供应商**物流看板，金刚公司引进了现调部品集货物流的理念。现调部品就是指产自本地的零部件现使用现到供应商那里调集。集货是指把分散在各个供应商的零散货物先集中起来，再一起送往主机厂。现调部品集货物流是日本丰田公司采用的一种*主要的采购物流方式，又叫“挤牛奶”方式。

为了**和应用现调部品集货的思路与理念，金刚公司启动三方物流，选择物流服务商，由其提供拣货服务，其车辆在主机厂与各供应商之间循环周转，同时还要起到信息传递作用。详细计算定量定时集货的循环周期时间，车辆运行路线、运行时间、在各供应商停车装货停留的时间、在主机厂停留的时间。通过采用周转箱、专用器具、专用车辆实现物流标准化作业，以缩短循环周期时间。每日向各供应商提供两至三天后主机厂所需要的详细物料品种、数量等信息。供应商产品质量必须得到**，在日送料情况下，一旦出现产品质量问题，供应商必须采取特快加急的方式，用专车紧急送货到主机厂。

在外部供应商推行看板试点后，通过外部物流看板拣货制与供应商直送货制的铺开，为今后的三方物流看板管理打下了坚实基础。

四、三方物流电子看板

在内部推行看板仅仅服务于生产线——物流仓库，在外部推行看板仅仅服务于供应商——物流仓库，如何将两种看板进行有机结合，直接服务于供应商与生产线，形成一套供应链管理系统呢?金刚公司引进了三方物流的电子看板。三方物流电子管理看板是联系供应商——物流仓库——生产线的桥梁，将三方形成了一个有机的整体。

三方物流电子看板通过ERP系统将生产线的拉动生产指令直接传递到物流仓库，物流仓库通过SCM系统将物料需求信息传递到各供应商，形成电子拉动供应商的生产，达到准时化供货体系，进而形成采购供应链管理。台州本地的14家供应商和租用三方仓库自行管理的9家供应商通过SCM系统打印出看板，并凭看板备料、送料;由金刚公司代保管的供应商的物料，由三方仓库的扫描员代为打印看板，然后交给相应的保管员，保管员再根据看板上的信息备料、送料。