首拓从鏖战红海到畅游蓝海

*拓从鏖战红海到畅游蓝海，主要业务是生产和销售汽车滤清器，产品销售的主要市场是汽配城和汽修厂，销售模式分为公司直营和经销商代理制。其中北京市场由公司直营，其他市场建立**经销商代理制。

多年以来*拓产品销售保持20%左右的稳步增长，公司利润相对平稳。但是到了2010年，面对汽车零配件市场愈加激烈的竞争，*拓业绩惨淡，不仅出现了销售负增长，而且全年经营利润甚至几近于零。*拓将何去何从?

一、长尾战略鏖战红海

1. 竞争加剧引发经营危机

面对2010年糟糕的公司业绩，总经理邱建湘叫来了公司负责销售的高经理，一起分析为什么会出现不利局面。高经理认为，2010年销售业绩不理想主要是由于京外市场出货量下滑厉害，京外部分市场甚至出现产品退市的情况。尽管北京市场出货量与往年相差不大，但是北京市场利润下滑让公司业绩雪上加霜。

深究其原因， 2010年销售模式与往年基本一样，销售投入甚至还多于往年。公司业绩之所以不理想，主要跟产业环境有关。2010年国家实施4万亿宏观调控，汽车行业像注射了强心针一样，异常活跃。为分享汽车市场红利，许多新进入投资者瞄准了进入门槛相对较低的汽配制造行业。由于新进入者很难短期内成为整车厂商的配套供应商，他们的目标市场主要是汽配城和汽车修理厂。新进入者的涌入使市场争夺更加激烈，各厂商大打价格战，导致*拓的市场不断被蚕食，销售利润也被严重侵蚀。

新进者带来竞争加剧的问题一时难以改变，而且新进入者凭借在当地市场的各种资源优势，甚至还会对*拓形成更大的挑战。公司管理层不得不接受已经出现重大变化的行业现状，共同探讨应对之策。

2. 长尾战略转型

反思现行的经营战略，*拓长期信奉“二八原则”，让20%的产品占据80%的销售额，主要生产汽修市场中**型号的滤清器。但是竞争对手增加以后，众多竞争对手都盯着**型号的滤清器，为了*夺市场竞相降价。*拓传统的“少型号大批量”的传统经营战略已难以适应新的竞争环境。

事实上，在汽配市场中滤清器是一种消耗品，汽车每行驶5000-10000公里就需要更换滤清器。同时，汽车品牌众多，每种品牌的汽车又有多个型号，汽配市场对滤清器的需求可谓千差万别。但是目前滤清器制造厂商的经营模式大多是围绕少数汽车进行大批量生产，很少有生产多种产品型号的厂商。通过分析，“多型号少批量”的经营模式似乎更符合市场的需求。

再考虑到*拓现有的人力资源情况，公司多名技术人员具备一定的新产品研发能力，而且生产工人是*钢的下岗工人，本来就有很强的工业生产能力，加上这几年生产汽车滤清器的经验，这些熟练工人能够满足生产新型号滤清器的需要。经过此番思量，公司决定从2011年开始，从“少型号多批量”的规模经营转型到“多型号少批量”的长尾经营。

自长尾战略实施以来，*拓每年都增加很多新型号的汽车滤清器，截至2013年*拓生产的滤清器型号达到200多个。通过新战略的实施，*拓的出货量大幅提升，其原因在于*拓汽车滤清器产品种类丰富，型号齐全，能够满足经销商差异化需求。经销商在*拓进货可实现一站式采购，解决了向多个汽车滤清器厂商配货的麻烦。

3. 长尾战略的配套措施

第一，通过物质奖励、思想教育的方式促进技术人员加快新产品研发。为落实公司战略转型，*拓成立了产品研发中心，制定新产品研发的奖励制度。凡设计出一种新型号产品，就奖励研发团队2000元。在公司产品创新奖的激励下，技术研发人员开放新产品的动力增强不少。同时，公司总经理主持召开产品创新大会，将长尾战略的经营理念传达给技术人员，让他们明白新产品的研发对公司的生存和发展具有重要的战略意义。

第二，调整产品价格体系。为保证公司经营战略能够成功转型，*拓同时调整了产品价格，基本原则是，对于市场竞争激烈的热销品让利促销，使其具价格优势，以此在激烈的价格战中谋一席之地。对于相对比较冷门的产品，市场供给有限，价格透明低，制定较高的售价。这些为数众多的冷门产品成为*拓主要利润来源。

第三，通过技术创新增加产品性价比。*拓滤清器成功申报了“带母型连接头”专利，该专利使*拓滤清器安装比其他品牌滤清器更加方便和快捷。同时还成功申报了“内壁防腐技术”专利，该技术应用滤清器生产，可有效增加滤清器的使用寿命和抗击能力。在战略转型的关键时期，*拓通过自主研发的专利技术提高了产品的性价比。

虽然从2011年开始实施长尾战略以后，*拓度过了经营危机，公司出货量攀升，经营利润也有所增长，但是公司仍感如履薄冰。因为长尾战略并不能形成真正意义上的竞争优势，一旦竞争对手效仿，*拓又将陷入新一轮更为激烈的竞争之中，届时将难找出路。所以，此次战略转型只是赢得了一次喘息的机会，*拓将何去何从的问题依旧悬而未决。