企业管理中国航信研发人才激励与保有

企业管理中国航信研发人才激励与保有，作为一家专业从事信息服务的科技型企业，专业研发人才队伍的建设是企业核心竞争力持续发展的动力源泉。几年来，中国航信大力加强和改进人才引进工作，逐步探索建立市场化的收入分配机制，着力培育***专业研发人才，健全了研发人才激励和保有机制。

一、突出激励机制的薪酬绩效改革

中国航信从2009年7月起开始推进公司岗位薪酬绩效改革，研发人才的岗位薪酬绩效管理作为改革的重中之重**试行推进。

1.四步走，建立金字塔型人才结构

**步规范岗位设置，梳理研发人才岗位职责。在不同的细分专业领域下，基于工作层次、工作量的区别，中国航信将研发人才序列岗位划分为**、**、中级、初级四个层次，明确了各层级岗位职责、工作内容、任职要求、关键绩效产出等，并以岗位说明书形式确认。

第二步进行岗位评估，形成科学的研发人才岗位职级。在岗位设置合理、岗位职责明晰的基础上，对各层级岗位按任职要求、工作难度、贡献度等4个因素、10个维度进行量化评估，*终确定岗位价值，并整体平衡后形成中国航信人研发人才职级图谱。

第三步确定研发人才岗位编制和人才结构。为**高层级岗位的相对价值，同时考虑人才结构优化和梯队建设需要，企业确定了各层级岗位的人才编制比例，形成金字塔型人才结构(见图)。

第四步建立研发人才内部流动机制。发布实施《员工岗位管理办法》，确定“能上能下、双向选择、竞争择优”的人岗匹配原则，用人单位采取竞争上岗、岗位胜任度评估等形式，综合运用考试、考察、测评等手段开展研发人才员工入岗工作。

2. 以岗定薪，宽带薪酬，年度调薪

在新的专业研发人才岗位体系下，年龄、学历、工作经验成为入岗的基本条件，而岗位价值则是决定员工薪酬标准的必要条件。以岗位改革成果为基础的薪酬改革*先将岗位价值转换为薪酬等级，岗位价值高则薪酬等级高，岗位价值低则薪酬等级低，强调“以岗定薪”的付薪理念。继而基于薪酬现状分析结果，参照行业市场薪酬水平和企业人工承受能力定位各个等级的薪酬标准。同时，引入宽带薪酬概念，各薪酬等级标准不是“点”，而是“区间”——这与传统薪点工资制有本质区别，意味着在相同研发人才岗位上，薪酬可以因胜任度(包括绩效表现、能力等)不同而变化。换言之，员工只要工作努力、获得了业绩和能力的提升，即便岗位不晋升也能够实现涨薪，并且50%的薪酬幅宽足够大，涨薪的幅度可以满足未来相当长一段时间的需要。这种做法解决了以往专业研发人才薪酬增长只能通过职位的晋升才能实现的问题，也更适合研发人才特点。

薪酬体系确定后的关键工作步骤是新旧体系的过渡，也就是薪酬套改。公司制定了“尊重历史、面向未来、小步快跑、渐进优化”的薪酬套改指导方针，经过“两年三调”使入岗后薪酬低于所在薪酬区间下限的研发人才两年内进入区间，引导薪酬资源增量根据岗位价值进行分配，优化了薪酬结构。

薪酬改革的另一****是建立了科学合理的职工工资正常增长机制——年度调薪。年度调薪以员工业绩表现为基础，以个人薪酬所在区间位置为参考，通过技术手段实现“业绩越好、薪酬越低则涨薪越多，业绩越差、薪酬越高则涨薪越少(甚至不增长)”。

3.KPI法与经营管理实际相结合

中国航信尝试将研发人才关键绩效指标(KPI)法与企业经营管理实际进行有效结合。

一是做好上下衔接，**企业战略目标，特别是技术创新方面的目标分解落实和责任的层层传递;二是坚持按岗考核，针对不同研发岗位科学合理地确立业绩考核指标，突出分类指导，不断增强考核的导向性、针对性和实效性。

当绩效结果应用到浮动薪酬上之后，专业研发人才奖金系数根据不同考核结果拉大了差距，相同岗位考核结果从A到D奖金系数差距达60%，强化了业绩导向激励。