公司治理的五大误区

公司*理的五大误区，股权结构对公司*理有着决定性影响。长期以来，由于历史原因，我国国有*资企业多，推进股权多元化一度成为国企改革的标志，改制面大小也经常用来评价一个地区或一个时期的国有企业改革的进展。

理论上，也有研究者推崇盎格鲁-萨克逊模式(所有权分散、股票市场流动性高等)是有效的公司*理。诚然，我们不能否认多元股东公司相对于*资企业的优势，改制为多元股东公司确实使相当多国有企业增加了活力。但近年来一些企业实践也反映出，并非股权越分散越好，也不是什么情况下都要股权多元化，更不宜为股权多元化而多元化。其中一个原因是，股东之间也有利益冲突，会带来*理成本，在一些情况下，股权多元化降低了效率。比如，有限责任公司中，股东通常通过持股比例来体现对公司的控制权大小，但难以像上市公司那样,借助于证券市场“用脚投票”实现对公司控制权的转移，一旦 “人和”这一基础条件难以满足时，公司*理效率就会受到影响。在中外合资或区域合作时，为了实现一定的控制权，不少有限责任公司采用50%∶50%股权、或49%∶51%股权，或45%∶45%∶10%的股权，表面看，各股东在控制权上得到了相应体现，但实际运作中往往是一种不稳定的结构，一旦股东有不同意见，常常会发生掣肘，不仅决策效率大打折扣，甚至影响持续经营。**研究表明，从20世纪80年代开始，公司所有权结构呈现出越来越集中的趋势，对分散所有权的观点产生了质疑。但这似乎未被我国公司*理设计的主流实践所关注。实践中，一味或过分强调股权多元化、分散化，还可能陷入公司无人负责、效率低下，这些都是公司*理设计的失败。因此，股权是否多元化，多大程度上多元化，既发挥多元化的优势，又避免多元化产生的弊端，既利用证券市场压力传导机制使*理结构效率提高，又避免证券市场失灵或可能产生的负面影响，结合行业和企业特点，有针对性地设计股权结构，是现阶段完善*理结构所需要的。

误区二处处强调制衡，认为相互制衡越多越好

在我国，强调公司*理相互制衡多有其特殊背景，即国有*资企业多、改制以后一段时期出现“一股*大”、监督机制不完善、传统国有企业一个人说了算等问题，造成很大经营风险。强调公司*理相互制衡固然没有错，也确实发挥了好的作用。但一味地强调制衡则可能走向另一个极端，使*理结构的各个部分很难按照职责发挥作用，也是不利于实际运作的。在这方面，有时存在提法上、理解上的片面和误解。比如强调董事会与经营层相互制衡，似乎不太准确。董事会是决策机构，经营层是执行机构，严格说来，经营层不能制衡决策层。再如监事会与董事会之间，监事会负责监督董事会，不能想象董事会制衡监事会。因此，不是制衡越多越好，也不是*理结构内每个机构都“相互”制衡。一味强调制衡，忽视了和谐，甚至成为掣肘，也就没有效率，失去了公司*理的意义。在实践中，*理结构设计在最高层面上或理念上，更多的是团结一致、向共同的目标——维护所有者等利益相关者权益、公司价值最大化等——奋进，而对可能违规事项、违背程序的事项、风险大以及损害相关利益方的事项，制衡机制要发挥好作用。当然，从更宽泛意义上看，对违纪违法行为，大家应互相监督制约，但这不是*理结构设计的主线。因此，从实践角度看，讲公司*理的制衡机制，是在各负其责的基础上的制衡，是大目标一致的制衡，是有效率的制衡，是避免掣肘的制衡，不是各个机构都强调“相互”制衡，那样可能的结果就是相互掣肘，无法迈步。

误区三不能正确处理领军人物与公司*理结构的关系

公司的发展、崛起，公司的创业、危难时期的渡过，企业重大战略选择等等，往往会凸显领军人物(如苹果的乔布斯、海尔的张瑞敏、联想的柳传志)的巨大作用。寄希望于完善的公司*理替代领军人物的作用，是理想化的表现;寄希望于完全依靠领军人物的作用，抛开公司*理，也是不可取的。两者不可替代、不可或缺。主要原因是，人的眼界、知识、魄力、经验等有差异，公司需要领军人物发挥的是战略眼光、果敢、高瞻远瞩等作用，若董事会成员都达到了领军人物的水平，也就不会凸显领军人物。有时公司*理中有两个“量级”相当的领军人物，也鲜见能长时间共事、持续发展。承认领军人物的存在及其作用，是客观的，因此公司*理不能替代领军人物。公司*理强调的是程序、制度，各机构协调运转，通过大家的智慧、民主的决策使决策科学化，这也是公司发展所必须的，因此有了领军人物也不能抛弃公司*理。实际上，发挥领军人物的卓越作用，又避免其负面的作用，始终是人类各种决策组织都要面对、也始终很难解决好的问题，并不是公司*理所*有的。对公司*理而言，一方面要强调制度，另一方面也要发挥个人作用;要做好重大问题的预研，做好决策基础工作，同时要防止循规蹈矩、阻碍创新，更要科学应对创新可能带来的风险。完善高效的公司*理，不是摆脱领军人物，也不能埋没领军人物，而是使领军人物的作用得以最大发挥、个人决策失误风险降到最低，防止领军人物头脑发热，带领走入困境，同时，领军人物也能从*理结构中吸纳有益成分、完善战略构想、细化落实，领军人物也要遵守制度和程序。