问题的提出者就是问题的解决者

问题的提出者就是问题的解决者，经常在各类培训会上听到一个论断，在各类宣传资料上也经常能看见一个提法，就是“问题的提出者就是问题的解决者”。

的确，提出问题才有目标，才有解决的可能性。人的认识总是先提出问题然后解决问题，所以是提出问题比解决问题更重要，由于提出了问题，就有了解决的目的性。提出一个问题往往比解决一个问题更为重要，因为解决一个问题也许只是一个数学上或实验上的技巧问题，提出问题需要勇气，而提出新的问题还要从新的角度看旧问题、在一定程度上还需要**性的想象力。“学贵有疑，小疑则小进，大疑则大进”，“疑”是人类打开科学大门的金钥匙。

然而，过分强调“问题的提出者就是解决者”会导致压制思想的解放，减少员工提出问题的动力，不利于营造一种“畅所欲言”、“全员参与”管理的文化氛围。

在很多企业中，判断一种建议性问题或观念的正确与否，不是看这种建议或观念本身是否正确，而是通过“提出这种建议或观念”的人是谁来判断!同样的意见或建议从普通员工或低职级人员口中说出来就是幼稚或妄论，而从高职级人员的口中说出就是真知灼见。

鼓励员工讨论并发现问题，这是全员参与的主要表现。在不断的讨论与发现中，我们的很多问题就可以显露出来，改进的机会就随之显露出来，问题才能引起管理层的注意并得到解决。当员工看到这些问题得到解决，就会养成习惯去发现新的问题。很多公司经常强调先做好自己的事，少对其他人或其他部门提出批评意见，看似很有道理，其实不然。没有相互监督，哪来的改进?善于提意见的员工往往都是对自己工作有严格要求的人，绝大部分都是能够解决自己工作范围内问题的人。当员工提出相关建议与意见时，如果从上司处得到的感觉是“这些不是你考虑的事情”，就严重打击了员工参与管理的信心，这也**违背了“全员参与”管理的原则。

以“绩效管理”工为例，在KPI考核上，管理者和员工感到相互折磨，员工不想填考核表，认为**打分就凭个人印象，不公正。

仔细分析后发现，产生以上问题的原因有以下几个方面：

1.管理者没有为员工制订详细的可以量化的工作内容;

2.管理者只管考核打分，没有沟通反馈，员工不知道工作完成的好与坏。部分管理者甚至害怕和员工就考核结果进行沟通。

3.通过考核，看到了员工之间的差距，但没有分析造成这种差距背后的原因：员工的工作环境、工作制度或其他工作资源配置情况。考评绩差的员工，相当一部分能力都很突出。

比如，营销人员反映说，品质部门接到客户投诉反馈后，在配合处理上总是不积极;客户需要公司质量管理体系或产品认证证书，公司却没有这个证书

显而易见，能够提出以上问题的人都解决不了提出的问题。提出问题是不需要资源的，只需要勇气;而解决问题是需要资源的。应该充分鼓励员工多提问题，尽管有些问题不是他工作范围的事，但通过对大量问题的分析，优化配置员工的工作资源，将使我们能够不断地选择性解决我们在工作中的各类问题;日积月累，滴水穿石，工作将会得到突破性的改进。

“问题的提出者就是问题的解决者”在有些情况下是对的，但如果将其教条化，在实践中反而会阻碍问题的提出和解决。