目标管理不是唯一解

目标管理不是**解，目标管理现已风靡**，成为企业组织、事业单位和**部门极力推崇的管理理论与实践。尽管目标管理有一套比较完整的理论体系，又很容易在实践中得到运用，但其从诞生之日就存在的先天缺陷早已引起人们的关注和议论，并且随着社会正快速从工业社会向知识社会演进，更凸显出其不足。

目标管理的不足

1.目标管理以Y理论为假设，基础很不牢固

目标管理假设人们都愿意承担责任，并在责任下能够努力实现自己的目标。但在实践中，往往出现上级下达式的目标管理。

这种管理模式大多采用高压手段，由上级直接下达给下级。如果下级不接受，上级就会做些说服工作。如果长期不接受，则可能产生一些其他变故。因为上级的上级把目标管理作为企业发展的衡量指标，作为衡量政绩、业绩和薪酬发放的标准。这种命令式的目标管理，是“要你做”而不是“我要做”，容易引起下级的反感和社会上的热议，甚至有人专门发表了如何避免讨价还价式目标管理的文章。

关于人的假设，除Y理论外，还有X理论、Z理论、经济人、社会人、创新人、复杂人等假设。不同的假设会导出不同的管理模式。即便大家都认可Y理论，其也只是个假设罢了。

2.目标管理较泰勒的科学管理是退步

在西方有一种声音，希望回到泰勒制去，这引发了很多人的不解。其实，我们看泰勒制，应该着重两点：管理者是帮助员工创效益的协作者和无目标管理，即管理者提供思想、提供帮助、激励员工自行**更高绩效。然而，这样一种超前的思想却为目标管理所埋没。

在理念层面上，泰勒主张帮助员工分析动作要领，减少不必要环节，实现作业优化。而目标管理则要求管理者一定要管理，并且把目标管理作为工具来实现管理，是相对退步。

在操作层面上，泰勒实行了新的计件工资制度，即只规定基本日工标准定额，而对超额部分和欠缺部分则不设目标，靠施行差别计件工资制来调节，实现绩效*大化和真实化。而目标管理则不断在目标上加码，类似泰勒之前的工资制度，让人失去信任和信心，这相对于泰勒制无疑是一种倒退。

在考核层面上，泰勒奖励的是真实实现的绩效，而目标管理奖励的是虚拟的绩效，是对设定值的奖励，即对人为目标的奖励。

3.目标管理是传统管理理论的产物，造就不出**企业

德鲁克《管理的实践》强调：管理者必须管理，要管理企业、管理管理者、管理员工和工作。管理者的核心职能是：设定稳健目标与指标、关注生产逻辑和通过目标管理实现绩效。由此可知，“管”是重心，目标管理是手段，是“管”的工具。

随着网络革命和信息时代的到来，企业的组织结构、管理职能等都在悄然发生改变。例如：从层级制组织向小型、临时、虚拟组织的转变;从管理制度向游戏规则的转变;从管人、管事、管资产向影响人、管事、协调资源的转变;从控制利润、质量、成本这个铁三角向发挥知识、信息、想象力作用的转变等。同时，有越来越多的企业管理者放弃了“管”的观念，把有所贡献从提供管理转变为提供理念。乔布斯坚信：“苹果公司成功的原因就是我们做每一件事情并不是为了**，而是为了要改变世界”。他的目标是“突破不可能”，并用“**世界”来激励自我管理的团队。稻盛和夫坚持：“追求员工物质与精神幸福，并为人类社会进步与发展做出贡献”。他的目标是“**”，而不是“*佳”，并用阿米巴经营来激励、协调内部产业链关系。

4.目标管理会诱发创新障碍

由于目标管理过于强调发展绩效是企业的惟一目的，导致管理者过分强调当期利润指标，而不情愿做技术改造、创新、培训等投资，甚至影响员工的收入，出现年薪族和月薪族收入差距两极分化的分配不公的情况。

5.目标管理会诱发短视行为

由于在目标管理中，目标被视为硬指标，是衡量管理者业绩、能力的主要标准，是决定薪酬、乃至聘用的重要条件之一。因此，虽然有很强的激励作用，但也会成为短视行为的导向，直接影响在长期目标上的努力。

企业发展需要夯实基础，而不在一朝一夕。乔布斯的目标是追求**，而且“决不妥协”，“即便错过上市日期，也不能粗制滥造”。稻盛和夫的目标也是追求**。他认为“*佳”这个词，是同别人比较，意思是比较起来是*好的。这是一种相对的价值现，在水平很低的群落里也存在着“*佳”。而“**”与“*佳”不同，它具有绝对性，不是同别人比较，而是它自身具备的价值，世上没有什么东西可以超越“**”。

正是这种追求**的努力，使苹果公司和京瓷公司一步一个脚印地走向世界500强，成为**公司，并为他们提供了长期发展的潜力和动力。

6.目标管理是压力管理

理论上，上下级在共商单位目标时是平等的，但实际操作中，上级一直是处于强势地位的，往往用温和的语言表达强硬的态度。因此，目标管理是通过压力使管理者产生激励动力、努力动机的管理模式，而非由**力、成就感产生动力的模式，就好比告诉马，你必须到达前面某地，才能在那里有草吃。从这个意义上讲，正是回到了德鲁克所讲的恐惧管理的范畴。

7.目标管理忽视了机构简化

目标管理的思想是将组织的目标层层分解，直到每个员工，认为这是管理管理者*好的办法。那么既然目标已经下达到员工一级，员工以上的层次管理者又干什么呢，这一点并没有明确，只是说要保证本单位的绩效能构成总体绩效的一部分。事实上，即便企业认识到层级繁多、机构臃肿的弊端后，也无法进行裁减，因为在“管控”理论下，管理者的管控幅度被认为只有6-8人。按照德鲁克的观点，在制定利润目标时，企业必须达到*小利润，并且尽力提高净利润率和毛利润率，即尽力降低生产成本和管理成本。

但怎样降低管理成本呢?精简机构是减小内部交易费用、提高运营效率、降低管理成本、促进放权经营的有效措施。机构精简是当今管理创新的重大趋势之一，是网络革命、快速决策必然催生的组织形态，是目标管理所不及的。