企业战略规划战略管理

企业战略规划战略管理，多年的市场与行业经验使得很多企业老总对于自己的企业都有着十分明晰的定位与发展目标，并不缺乏企业发展的思路与想法，但是他们却缺乏能真正将自己的思路和想法有效落实的方法。在如何有效推进和实施战略方面，现实却不容乐观。

1.外部环境和业务机会使得战略目标自发实现，战略实施与管理的重要性与紧迫性难以体现，关注度不够

产值规模等财务目标是企业高层*为关注的，他们大都在下一个发展周期的战略规划中确定了自己企业在未来几年内的财务目标。往往是由于外部的有利环境带动了业务的快速增长，从结果上看，之前制定的财务目标也都实现了，看似战略实施成功了。正因如此，外部市场机会的利好带来的战略目标的自发性实现，往往消解和淡化了企业决策者们对战略活动本身进行监督控制的重要性的认知，并且，有效的战略执行本身能够发挥的作用及其在统领企业运营活动中所能实现的功能，在这种假象中不可避免地被掩盖和忽略了。

2.企业内部战略管理体系的缺失造成组织并不具备战略实施的组织软环境，高层战略意图难以实现

实际上，目前不少企业的高层对战略管理的认知还停留在单纯的战略规划环节，也就是通常所说的“做战略”。而包括战略管理在内的一切管理活动都应该是一个闭环式的管理过程，战略管理本质上体现的是“战略控制论”而非“战略形成论”(即便自发形成的战略并不一定不对，这涉及到对战略本身的理解)。因此，战略管理同样包含了以目标管理为轴心，基于计划、监督、反馈、纠偏、检验等循环往复的过程。但对于企业*高决策者来说，“战略大方向”是*重要的，往往亲自负责把握，而战略实施等的相关细节则可交由下属完成。随着战略制定工作告一段落，战略实施工作也就慢慢淡出企业管理人员的视线。

3.战略规划目标与行动计划之间缺乏严密的内在逻辑性，操作实施的指向性不强

从战略制定的可实施性上来看，也存在一定问题。一是目标确定的严肃性和有效性不够。有的刻意定一个保守的求稳的目标，使得目标过于容易达成，起不到应有的牵引作用，战略实施的有效与否也就无从谈起;而相反，过高的目标和期望又容易让员工失去信心。二是战略规划内容本身面向战略目标实现的内在因果逻辑不够充分，公司(总体)、业务和职能三个层面的战略之间到底建立了何种有效的因果支撑连接关系有时是经不起推敲的，尤其是在职能战略与提升举措方面，在战略制定中往往倾向于“一窝蜂”，所有的问题和不足都要改、都要优化。但这中间有没有考虑到投入的战略实施的成本预算能否支撑的问题?有没有考虑是否所有的职能优化举措都对设定的目标起到正向作用?是否都起着同等程度的正向作用?如果不是的话，这些要素对驱动战略目标实现的轻重缓急的程度又做何种区分?从职能线条到业务战略到总体战略，各个层面战略之间的因果逻辑关联和战略路线图往往是不够明确的，也很难为战略实施提供清晰的指南。

在外部市场空间的调整变化和对企业内部管理能力要求日益提高的背景下，企业的高层管理者应及早树立闭环式的战略管理意识和认知。而且，企业高层必须对自身在推动内部战略实施活动中所扮演的角色和发挥的作用有清醒的认识，必须对战略实施活动进行必要的协调和干预，而不能仅以“战略制定决策者”的姿态自居，对战略执行活动置之不顾。