企业管理企业战略一定要聚焦吗

对于企业战略管理，总是存在着一种普遍的观念，那就是业务聚焦。这点在资本市场上体现得尤其明显：在**能力和其他方面基本相同的情况下，业务聚焦的企业总是比业务多元化的企业估值高。这种观念的逻辑大致是这样的：企业的资源有限、能力有限，在激烈的竞争环境中，只有业务上聚焦，才能把企业的资源和能力集中起来，在竞争中取得优势。而如果业务分散，会造成企业资源和能力摊薄，等于“到处撒胡椒面”，结果每个业务都不专、不精，自然在竞争中处于劣势。

这的确是个亘古不变的真理，如果就企业战略管理进行一般性地阐述，业务聚焦的确应该是放在**位的永恒不变的法则，但是战略管理的挑战和难度正在于它总是不像看起来那么简单。在具体的情况下、在具体的环境中，是否应该采取业务聚焦战略，就是个值得商榷的问题。举个例子：在选择餐馆时，一般的原则是越大的、价位越高的餐馆卫生条件更好，菜品越美味。但是如果你恰巧知道一个小餐馆，是你一个很好的朋友开的，你亲自体验过，并且非常喜欢，那么这条一般性原则在你的具体环境下就**具有参考性。企业的战略管理也同此一理。试用A公司的例子进行说明。

A公司，地处山东某地级市，公司创始人、现任董事长是赵林，2012年营业额20多亿元，员工1000余人，主要业务包括：商业地产开发、高科技农业、商*****钢材铁矿石贸易、房地产物业管理、企业小额信贷等。

A公司成立于1998年，**赵林*早以经营服装鞋帽的个体生意起家，后适逢国有商场经营体制改革，以租赁国有商场部分经营场地再转租出去的方式逐渐积累起资金和经营能力。

资金的积累和业务的扩张带来了企业的知名度和影响力，进而，公司获得了与当地**争取更多资源和银行信贷支持的话语权。就这样，业务的扩张、**关系的积累、银行信贷的支持构成了三股相互促进的推力，公司的业务规模和掌控的资源像滚雪球一样越滚越大。赵林有着清晰的战略方向，他敏锐地捕捉到大型商业综合体与生态农业未来*大的发展潜力，在2004至2009这六年间，通过各种渠道，他以极低的成本取得了如下资源：在本地和省会济南大量的商业用地、高科技蔬菜的种植技术、稀缺花卉品种的培植技术**********蔬菜和花卉的农场。尽管这些资源还没来得及开发，但是这些宝贵的资源为公司下一步发展构筑了坚实的基础。

这六年可以看成一个“打家底儿”的过程，期间支撑公司运转的主要是服装鞋帽*****商品市场和商场的经营、个别房地产项目的开发和房地产物业管理等业务。因此，虽然公司规模越来越大、资源越来越多，但是**能力始终不强，利润微薄甚至亏损。到了2009年8月份，赵林痛定思痛，决定进行一次大规模的业务变革。这次业务变革的主要措施有三条：**，涉足钢材和铁矿石贸易业务;第二，成立*立的房地产事业部，加快商业地产项目的开发进度;第三，开展金融业务，*先破冰的是针对企业的小额信贷业务;第四，筹备农业板块和鞋*****的IPO。

经过三年的发展，到了2012年下半年，新的业务战略初见成效。但是商业地产的开发业务却遭受了重大挫折，几个商业地产开发项目都严重延期，大量资金投入无法及时收回，造成公司整体现金流非常紧张，也给其他业务的发展带来*大阻碍。