电信运营商为什么做不好电子商务

尽管“电子商务”在各大运营商2014年的营销服务和业务发展中频现身影，但运营商对电子商务绝非刚刚试水。自2000年起，各大运营商的网厅建设、移动梦网、互联星空、****、联通在信等产品的层出不穷，都可看成是运营商向电子商务频频招手。2014年的“双十一”这个由电商**的销售盛宴中，也不乏电信运营商的身影。然而风风**近十年，运营商的电子商务并没有如*如荼地发展起来，这从“双十一”的战绩中也略见一斑。仔细研究可以发现，电信运营商在“双十一”中的主销售品仍多为合约手机、无线上网卡、充值卡等传统业务。

在光鲜的数字背后，运营商在电子商务领域的尴尬也初显端倪。

尴尬之一：定位模糊：渠道、平台还是价值链?

各大运营商的经营布局反应了其对电子商务的认知程度。从目前各大运营商的市场运营策略和行为来看，其对电子商务的定位大致可以分为三类：渠道、平台和价值链。

渠道定位，是运营商把电子商务视为自有业务的线下渠道的线上扩展和一种更低成本的业务销售方式。因此无论运营商电子渠道是自建还是合作，都是为了解决如何扩大自身销售规模的问题。其中不同运营商的定位稍有不同。例如，中国移动就以自主建设电子渠道策略为主，其地方公司的网站已经面向客户呈现了统一的两店四区风格(号码旗舰店、手机旗舰店，产品区、充值区、优惠区、服务区)。而中国电信则由于社会实体渠道相比中国移动实力稍弱，主要实施合作策略，与大型电子商务企业如淘宝、京东开展战略合作。

平台定位，则把电子商务视为合作开放的平台，致力于打造一个集物流、支付、服务为一体的电子商务平台，以摆脱对互联网大型电子商务企业的依赖。尽管****在2010-2012阶段性战略目标的描述中仍然以“新型电子渠道建设”为目标，但随后其电子商务部的成立，电子渠道的逐步开放，或许可以视为一种平台策略的雏形。中国电信各省公司早在2005年就与一些电子商务企业合作推出地方的电子商务平台，例如武汉电信和8848的合作，广东电信与思科的合作。但是这种合作多在省公司层面，在集团全网统一运营方面并没有形成合力，也导致了后来在市场上对电信产品定位不清、企业认同度不清等问题。中移动旗下的设计院、江苏公司、广东公司、终端公司以及电商基地等也都开始了电子商务的布局，甚至酝酿成立集团层面的电子商务公司。

价值链定位，则是从整个ICT产业的价值链条出发，运营商作为价值链中的一环进行电子商务的尝试。如果说渠道定位是尝试电子商务B2C的环节，平台定位是B2B和B2C的混合尝试，那么价值链定位则是运营商对垂直电商的又一次尝试。2009年中国移动**依托自身集中采购与信息化系统优势，按照“一个门户、两个平台”(即供应商门户、B2B互联交易平台、电子采购平台)的架构，集中建设了先进的B2B电子商务系统，面向企业级客户推出B2B电子商务服务。中移动在全集团建设了统一的“一套流程、两级管理”的集中采购管理体制，还在浙江义乌和江西景德镇建立了集中采购基地，与超过300家合作伙伴实现B2B互联。

通过以上分析我们可以看出，三大运营商已经在B2C、B2B领域广泛应用电子商务，但本身就复杂的产品加之交叉的客户群，运营商并没有很好地解决电商平台的定位问题，运营商应用电子商务究竟要达到怎样的产业定位，如何实现价值链上的增值，现在都还是混沌状态。如果说平台派或者价值链派对于电信运营商的电子商务之路还有想象空间的话，那渠道派则实在令人担忧。因为如果把电子渠道看作线下渠道的补充或者替代，所谓电子商务就有可能沦为电信运营商价格战的线上渠道或者所谓降低运营成本的一种工具。

尴尬之二：传统的地域性省公司经营模式与互联网精神背道而驰

虽然在理论界对电子商务尚无统一的定义，但是电子商务是以互联网和信息化技术为基础的观点，已基本达成共识。随着互联网与商业进一步渗透，商业进一步互联网化，“要么电子商务，要么无商可务”的趋势越来越明显。电子商务从其诞生的**天起，就继承了互联网降低信息成本、减少信息不对称的精神衣钵，使人类进入了“直接”经济时代。在此基础上，消费者的需求和行为也发生了根本性的变化。消费者由于选择范围的显著扩大，可以在短时间内通过网络方便地 “货比三家”，找到理想的供应商。因此，消费者的需求更加个性化、多样化，消费者可直接参与生产和商业流通，向商家主动表达自己对某种产品的欲望，定制化生产将变得越来越普遍。从而，消费者的消费行为变得更加理智。

然而，在寡头垄断的产业环境下，运营商的运营模式仍是基于传统通信网络和非常明显的本地网经营模式。消费者在不同的城市之间转换，必须以本地的号码加之本地的套餐才能获得更加经济的服务。这种经营模式实际上还是以语音产品或者说还是以运营商网络建设为主导思想的管理模式，并不能满足电子商务环境下消费者的需求。随着电信市场的进一步开放，按照电子商务的商业逻辑，手机号码就像是消费者的另一个身份证，他**可以根据自己的需求，跨省选择更加经济便利的通信服务。号码资源和套餐产品**可以松绑，真正做到全网的运营，然而我们现在很难看到在一个本地网销售另一个本地网的电信产品。从这点说，我们就不难理解**为何如此严重地冲击着传统运营商的市场，运营商为何难以摆脱被管道化的命运。

实际上仔细研究一下目前运营商提供的产品和服务，除了固话和宽带的接入需要本地化之外，大部分的增值业务本地化属性越来越弱。那么我们为什么不能在提升全网网络质量的同时，提供全程全网的通信服务和体验?

尴尬之三：运营商电子商务要素优势不明显

我们认为，电子商务的本质是通过信息技术手段，在信用机制的**下，使企业的信息流、物流和资金流三流合一，在减少交易成本的同时快速满足消费者的需求。因此，一个完整的电子商务生态系统，至少应该具备商务平台、物流、支付、信誉与核心的IT能力这五大基本要素。随着电商和各种产业的不断融合以及技术的进步，使得信息流、资金流和实物流之间的渗透更加深入，呈网状发展。新的商业模式也层出不穷，比如这几年颇热的供应链金融及*近马云的“菜鸟”网络。

然而，尽管电信在五大要素方面都有涉猎，但也都是*立地进行尝试，离电商生态系统的目标还是相距甚远。电信运营商在天猫有合作的旗舰店，有自建的物流系统，也进行了移动支付的研发，但是这些蜻蜓点水式地跟随，并没有形成企业的核心竞争力。直观而言，相对其他行业，电信运营商在电子商务方面的明显优势也显而易见：具有安全稳定的网络基础、有稳定而庞大的客户群体、目标用户使用网络的频率高、具备品牌优势和强大的行业影响力、有丰富的电子渠道和实体营业厅等。但是如果不在这些优势方面做些创新的应用和整合，很难摆脱为他人做嫁衣的命运。比如，网络优势也使电信运营商具有天然“管道化”的优势;稳定而庞大的客户群体，为虚拟运营商、增值业务商提供了肥沃的利润土壤;很难说电信运营商广泛的营销网络不会成为马云“菜鸟”整合的对象。

要说为什么从五要素分析中无法得出电信运营商的优势?这又回到了“定位尴尬”的命题。我们不妨也“去电信化”，想象一下新的业务模式：例如，在B2C的应用上，马云已近建立了一个近乎**的电商帝国，电信运营商就可以利用其现有的工具和要素进行电商的布局和尝试。在B2B的市场中，运营商为何不利用自身的资金优势、品牌优势尝试上下游企业的供应链**创新，然后围绕这一宗旨进行物流、信息流和资金流的匹配、监管和风险规避?这种差异化的增值业务方案或许能为电信企业带来新的利润增长点。

尴尬之四：在迈向电商的过程中，渠道冲突在所难免

发展电商已经成为各大电信运营商的战略之举，然而在大力发展电商的同时，运营商从前建立的渠道体系将面临着巨大的挑战。

以中国电信为例，从2003年到2005年，中国电信已初步建成了以大客户经理、商业客户经理、公众客户社区经理、流动客户片区经理以及10000号客服中心为核心的“4+1”整合渠道体系。四个主渠道的目标客户特性不同，提供的服务方式和服务质量也有很大差异。后来，为了顺应市场环境变化和客户需求调整，又将渠道划分为：直销渠道、实体渠道、电子渠道和社会渠道，总体来说是已经构建了线上、线下的渠道体系。但问题是随着线上渠道的建立，渠道冲突也随之而来，如库存分配冲突(紧俏货源在渠道间的分配)、渠道销售冲突(线上线下渠道互相竞争)、客户感知冲突(客户在线上渠道和线下渠道获得的服务方式不一致)等。如何演绎电信行业的电商应用“O2O”模式问题又摆在眼前，以电信运营商为代表的“O2O”模式与传统企业的“O2O”既有相似之处，又有一定差异。传统意义上的“O2O”模式(online to ofline)是指线下商家利用线上渠道将互联网流量转变为线下的实际客户，弥补实体店由于地域限制而客流不足的缺陷，实现渠道间的协同和共赢。在这种模式下，线下商家和线上渠道通常都不是同一家公司，线上渠道根据实际销售量从线下商家收取佣金和广告费等中介费用，如我们熟知的一些“团购”网站、腾讯QQ提供的接入服务等。而运营商的“O2O”不但包括“online to offline”，而且还包括“offline to online”。而且电信运营商“O2O”整合的不但有客户资源，还有背后为其提供服务的库存资源、网络资源等。新的营销模式带来了混合营销渠道的冲突与矛盾。因此，电信运营商不得不探索混合营销渠道新的运作模式与冲突协调机制，达成营销渠道上下游协调和不同渠道利益之间的平衡。这一点已经成为电信运营商向电商迈进中不得不面对的问题。

有专家认为，“运营商当前正面临着‘去电信化’的潮流与挑战，老路是绝对走不通了”。然而，“去电信化”并不是一句简单的口号，它意味着电信运营商要从网络架构、业务应用、运营视野、管理思维等等众多方面进行重新的思考和定位。正如我们对电信运营商涉足电商的思考，要想真正把电子商务这个金娃娃拥入怀中，还真是，想说爱你不容易。