高管团队薪酬你是一把手的零点几

高管团队薪酬你是一把手的零点几，强调要加强国有企业高管薪酬管理。然而，当所有**的焦点都集中于限制国企高管人员的薪酬水平时，“建立与企业**人分类管理相适应、选任方式相匹配的企业高管人员差异化薪酬分配制度”这一理念却无人问津。目前，理论界主要是考察“高管薪酬的决定因素，高管薪酬与企业绩效的关系，以及高管团队薪酬差距与企业绩效的关系”，实践界则主要是探讨“高管的薪酬水平是否合理，以及如何设定高管人员的薪酬”等，但“高管团队内部的薪酬差距是否合理”这一问题却被人们忽视。

是否应该存在差距：两种对立观点

尽管对“高管团队内部的薪酬差距是否合理”缺少研究，但理论界却曾就“高管团队内部是否应存在薪酬差距”进行过探讨，并存在两种相互对立的观点：即高管团队之间应该扩大薪酬差距和高管团队之间应该缩小薪酬差距。

锦标赛理论提出企业应当设计一套随职位升高而逐渐增大薪酬差距的薪酬结构。该理论将企业中的高管选拔视为一场参与者为了晋升和奖金而相互竞争的锦标赛，企业根据高管的业绩排名而非业绩本身来进行晋升决策，而薪酬水平则由晋升结果确定，这时高管所处的行政层级是决定薪酬水平及薪酬差距的主要因素。所以当一个副总经理晋升为总经理之后，尽管他的能力没有明显增加，但他的薪酬水平可能会在**之内成倍增加，这一薪酬差距就相当于对他赢得晋升比赛的奖励。

而相对剥夺理论、社会比较理论、组织**理论以及分配偏好理论等都基于高管个人边际贡献的难以衡量、企业内部的和睦环境、高管团队的合作需求，以及高管团队成员之间的竞争所带来的负面影响等因素，提出即使各成员之间的业绩存在显著差异，也应该采用相对均等的薪酬策略。

走了样的高管团队薪酬

尽管***在其《**企业负责人薪酬管理暂行办法》中提出“薪酬与风险、责任相一致，与经营业绩挂钩”，但在国企高管团队的薪酬实践中，却很少能看到“风险、责任、以及业绩”的影子，基本是行政级别决定了薪酬水平。这具体表现在三个方面：

**，很少国有企业敢于打破主要负责人的薪酬天花板，基本上都是基于“一把手”的薪酬，逐级按“0.6-0.9”之间的比例向下调整。

比如，2012年一汽轿车**高管(总经理)的薪酬系数是1.0，第二高管(监事)的是0.996，第三高管(副总经理)的是0.92，第四高管(监事)的是0.85，第五高管(董事会秘书)的是0.78;2012年中国工商银行**高管(董事长)的薪酬系数是1.0，第二高管(行长)的是0.92、第三高管(监事长)的是0.90、第四高管(副行长)的是0.86、第五高管(副行长)的是0.86。(注：**高管、第二高管等概念是基于高管人员的薪酬高低进行的排序，而非基于行政级别。薪酬系数是指各高管实发薪酬与**高管实发薪酬的相对比例。相关数据来源于各企业年度报告。)

第二，同一级别的高管人员不分绩效高低，薪酬没有区别。

比如，2012年保利地产**高管(董事长)的薪酬系数是1.0，第二高管(总经理)的薪酬系数是0.9，第三、第四和第五高管(全为副总经理)的薪酬系数是0.8;而2012年中国石油**高管(总裁)的薪酬系数是1.0，第二高管(副总裁)、第三、第四和第五高管(全为非执行董事)的薪酬系数都是0.9。

第三，高管团队之间的薪酬没能拉开差距，体现不出效率原则。

比如上面所提到的一汽轿车**高管的薪酬是第五高管的1.3倍，而美国汽车行业平均是4.8倍;中国工商银行的是1.2倍，美国银行业平均是4.7倍;保利地产的是1.3倍，而美国地产行业平均是7.2倍;中国石油的是1.2倍，美国石油炼制行业平均是5.6倍，原油生产行业平均是10.2倍。(注：美国的行业数据根据美国500强企业中对应行业的高管薪酬计算所得，数据来源于各企业年度报告，其中汽车行业样本数为17个，银行业样本数12个，地产业样本数13个，石油炼制行业样本数10个，原油生产行业样本数6个。)

案例：高管团队薪酬遭遇“先有儿子，再有老子”

A集团在2008年企业改制重组时由北京、山东、上海、广东和海南的5家公司合并组成，总部设在北京，企业经营业务涉及工程、物流、酒店、制药和地产等业务板块，属于国有企业中典型的“先有儿子，再有老子”情形。改制之后，原5家企业的“一把手”分别在集团担任**职务，同时分管原公司的业务并在原公司兼任“一把手”。在一次高管绩效考核和薪酬管理变革项目中，该企业的一些问题浮上了水面。

**，高管团队内部的薪酬差距问题。高管虽承认不同岗位存在经营责任的大小差异，但不同意拉大内部薪酬差距，并认为“大家之前都做过‘一把手’，我现在担任副职是服从组织安排，那凭什么你的薪酬比我高，如果安排我做‘一把手’，说不定我做得比你还好。”而当年**至第五高管的薪酬系数分别为：1.0，0.95，0.9，0.9，0.9。

第二，高管团队内部的历史贡献问题。在集团公司进行管理变革前一年，上级部门任命了一名总经理和一名副总经理，原有高管人员提出“在设定新近高管的薪酬时，应当考虑他们对企业的历史贡献，建议调低该总经理和副总经理的分配系数，并在两三年后调回相应的位置”，这一观念在两名新任高管那里引起了很大的反弹，尤其是副总经理认为“同样是副总经理，我的业绩比你更好，凭什么就要调低我的分配系数”。