企业管理企业流程再造应慎行

2014-12-15来源 : 互联网

企业管理企业流程再造应慎行,企业流程再造要求以业务流程为中心,以客户满意为目标,对现有流程进行根本的、**的再造。企业再造理论认为,再造企业的*要任务是业务流程再造(BPR),只有做好BPR工作,才能使企业****,并强调在当代市场经济环境下,成功的企业往往缘于优异的业务流程运营。

流程再造的思想提出后,对管理界和企业产生了极大的影响,曾以其思想的先进性和革命的**性吸引了许多企业的注意力。

尽管流程再造取得了一定的成效,但却存在诸多失败的案例。总体看,其实际成效与预期的还相差甚远。甚至BPR的奠基人Hammer承认,70%的BPR项目不仅未取得预期成果,反而使事情变得更糟。企业再造的失败,除了诸多企业没有能够领悟该理论的真谛外,很大程度上也说明了或者是暴露了该理论存在一些先天不足。

一、流程再造的理论缺失

1.流程再造是本末倒置的做法

人类一切活动都是理念的产物,企业活动也不例外。在企业改革方面,**企业都是先有改革的愿望、理念、目标,才着手进行的。例如,巴西的SEMCO公司虽然已经在管控体制下运行得井井有条,但总经理塞姆勒并不满足此状,他想要属于自己理念的企业。因此,他开始逐步放权,精简机构,采用阿米巴经营模式;杰克·韦尔奇在看到了官僚主义的严重危害后,决心同官僚主义作坚决的斗争。他把机构从29层减到5层,并通过拆除藩篱、合力促进、充分授权、实行“零管理”等具体措施,使企业再次焕发青春。

流程再造是“**的”变革,肯定会对传统管理理论带来**性的冲击,也会带来企业全方位的*变。在没有改革指导思想的情况下去寻找需要改革的方位、确定改革的目标,力图通过流程的重建来改变企业的经营模式,并依靠新的管理体制应该培育所需的价值观,使员工和管理者学会在这种新的组织结构中怎样工作和管理。这无疑是一种把理念和行为倒置的做法。

由此可见,改革思想滞后、价值观滞后、管理理念滞后等必然给改革带来阻力,特别是在广大员工不了解、不理解的情况下,改革可能会进入一团糟状态。因此,若要启动流程再造,尤其是使决策权向下移动,管理者必须*先放弃“管控”的经营理念。即,企业再造的基础是管理思想的“**”革命。

2.流程再造缺少主要**的作用

根据企业改革理论,流程再造的基本组织体系及其成员包括**人、改革总管、流程主持人、改革小组等。通常情况下,**人这个角色不必由公司的*席执行官担任。因为在多数大型公司里,*席执行官的注意力集中于公司的外部而不是内部事务。任何改革都是痛苦的、艰难的,因此需要企业的主要**人*先改变观念并将其作为主要工作推进。如果把BPR看作是一件企业的常规工作或一个项目,仅仅依靠工作小组来解决企业再造问题,使企业能够达成打破组织结构的界限安排工作、若干种职位组合成一种职位、工作人员有决定权、减少检查和控制、管理者从监工转变为教练、主管人从记分员转变为**者等目标,实现基本的、**的、显著的、流程上的改变,就很容易出现管理者缺失的情况。亦即在没有或缺少一把手的力量时,授权常常不能很好解决问题,成功的可能性就会大打折扣。

3.流程再造缺少人性基础

尽管企业改革理论的提出者一再强调这场改革不是裁员,但实际上如果真的放弃专业化分工的做法,实现一人多专、一岗多能,那势必会产生富余人员。同时,为了适应新的流程,一定会出现原有人员不适应的情况,即更换人员的情况。不仅如此,由于机构精简、部门合并、职能调整、权力下移、综合经理决策等改变,也一定会使各级管理人员感到压力。那么一些现实问题便会出现,例如,人们为什么会支持这些改革、他们积极投身于这场改革的人性基础是什么等。

美国的全食超市在其经营目标“最佳食品店”的指引下,形成了自我管理团队的经营模式。在全食超市,最基础的组织单元不是门店,而是团队。每个团队都有高度的自治权,有权对门店的各个环节进行管理,包括采购、定价、食品制作、收银、人员聘辞等。在薪酬方面,超市对绩效超过一定额度的团队予以奖励。

由于企业流程再造理论没有从人性上论述改革的可行性,只是给出了改革的目标和一些操作建议,而对排解改革障碍论述不足,导致部分企业改革失败也是情理之中的事情。

二、反思流程再造的改革逻辑

1.以流程为导向不如以信念为导向

流程再造是针对企业业务流程的基本问题进行反思,并对它进行**的重新设计。即企业改革是以流程为导向,而且是可以把利润作为成功的标尺的。

综观世界上卓越的企业和企业家,他们共同的特点是,都有一个崇高的使命感和价值观,都有一种超越利润的目标追求,都是“以信念为导向”经营企业的。正如《基业长青》总结的那样:“高瞻远瞩的公司能够奋勇前进,根本因素在于指引、激励公司上下的核心观念,亦即是核心价值和超越利润的目的感。”

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