企业管理共赢还是博弈

企业管理共赢还是博弈，现在“博弈论”成为显学，似乎市场经济**是在通过不断“博弈”才能证明自身强大。在企业管理中，供应链管理好像也是在“博弈”，劳资双方好像永远都是在“博弈”。本文想就“共赢”与“博弈”的问题谈谈企业供应链管理。

供应链管理的出发点

供应链管理的出发点有两种：一种出发点认为是“共赢”，即在产业链上，所有相关方应有相应合理的收益。一种出发点认为是“博弈”，即交易之间是你赢我输的过程。这两种不同出发点导致供应链管理实施策略出现非常大的差异。

在“共赢”出发点下，付款方式以商业财务核算周期按月为主要付款期。每月企业对账，当供应商自身忘记将发票等票据递交，致使无法按期拨付货款时，企业会在支付日到来前提示供应商，使支付供应商货款成为常态化事情。而在“博弈”出发点下，这样的事成为“美谈”。

在“共赢”出发点下，供应商的报价中成本构成、税费状况与赢利水准有很高透明度，既**供应商赢利，又不能获得超行业水准利润，同时还**供应商不偷工减料，**品质水准。从报价环节就可能发现供应商问题所在，指引供应商做出改进。在“博弈”出发点下，如何从供应商那里多给自己获利成为主要考虑的问题。甚至将供应商当做提供免息贷款方，具体表现为尽可能延长付款期限。按企业正常财务核算周期货到一个月正常付款，那已经成为非常“**”的行为。在“博弈”出发点下，货到按三个月付款成为优惠，甚至六到九个月付款也是家常便饭。这样的企业实际是在利用供应商数月货款并免息占用，然后周转获利，这样的企业实际已经变成一个准金融机构。

甚至出现这样的笑话，采购人员向供应商就某一紧俏物料下了订单后，向老总请款支付，老总问：“货到了吗?”

回答：“没有。”

老总发怒：“没有到货，付什么款!”。

采购人员想尽一切办法，物料终于到了，又去向老总请款支付，老总回答：“货到了，还付什么款，采购人员能力之一，就是不用付什么*就能把物料买回。如果用*采购，人人都能做采购业务人员。”

当然，在供应链管理中不是100%共赢，也不是100%博弈。总是共赢中存在博弈，博弈中存在共赢，关键是整个供应链管理中企业的出发点是站在“共赢”为主上，还是站在“博弈”为主上。

由以上两种出发点导致的供应链管理实施具体手段方法存在非常大的不同。

笔者认为，供应链管理应该站在“共赢”这个基本面上，存在一定程度的“博弈”。

“共赢”，适度竞争，共同做大市场。

“博弈”，过度竞争，伤害产业链。

以“共赢”为主要出发点，为维护整个产业链所有相关方利益，必须要**品质和服务水准，不以获得超额利润而伤害*终客户，导致整个产业受损。这样既能保持适度竞争，控制利润，也能**有资金不断研发和推出新的服务，将整个产业链做大做强，共享市场。在这种指导思想下，同一种物料，一般仅仅维持几家作为长期合作供应方。既能**适度竞争，同时又能**在各供应商中的一定份额，增加对供应商的影响力，双方之间通过长期合作建立“共赢”利益体。

站在“博弈”为主出发点，供应商之间会过度竞争，供应商有无利润不重要，重要的是价格*低原则，把品质要求放在非常次要位置。长此以往，没有资金进行研发和提高品质及服务水准，*后整个行业(或该企业)生态链恶化，*终导致客户离去。在这种指导思想下，恶性竞争乐此不疲，一种物料可能有数十家甚至百家企业竞争，供应商合作关系随时可能撤换或建立，看似灵活，实际上同供应商形成不了长期利益关系，造成短期行为非常多。

有这样一个案例，一家年营业额十多亿的企业，同某供应商谈价时，*后核算出的供应商价格，是通过加工后剩下金属屑卖出废品让供应商来获利，供应商问：“难道我们给你供货，就是为了卖*后废渣来挣*吗?”供应商拂袖而去。该企业同一种物料虽然有数十家看似有合作的供应商，实际导致订单非常分散，每一家供应商的份额非常低，加上压价过甚，经常物料不能到货，导致生产计划不能落实，延迟交货屡见不鲜。