企业管理有多少总裁在做员工的事

企业管理有多少总裁在做员工的事，鱼钩与长矛，是一个比喻，这个比喻源于2008年**会安全保卫中的一个分类。这个分类把**会中发生的事件分为两部分：一类是鱼钩事件，一类是长矛事件。所谓鱼钩事件，就是把一些**上认可但我们不一定认可的事件，比如**，贴标语，喊口号等当成“鱼钩事件”，即事件本身并不是新闻，对方是要等你上钩，然后把一个不是新闻的事件，激化成新闻。所谓长矛事件，就是那些**上不认可我们也不认可的事件，如**，**，武力攻击等事件。这类事件的特点是，对方一开始就选择了**攻击的方式，而这种方式是为**社会所不容忍的，既然大家都不容忍，那么我们所采取的行为就容易得到认可或同情。

有了这一分类，整个**会的安保体系就进入了战略管理体系。可以说，也就是从这一分类开始，我们建立了自新中国成立以来第一个公共安全的“精益管理体系”。

这一体系有什么好处?或者说战略管理有什么好处?最简单的回答就是，如果没有这样一套体系，政府与公安高层们都在做什么?而有了这样一套体系，他们又在做什么?

如果我们从一生的角度来看所谓的成功与失败，为什么在差不多同样的环境下，有人可以从容地做出一番伟业?而另一些人却到处碰壁?结论是，所谓的成功人士，无非是那些在正确的时间，正确的地点，做正确的事的人;而那些所谓的失败者，大多是那些在错误的时间，错误的地点，做了错误的事。

正确的时间，正确的地点，做正确的事，这就是战略。也就是说，我们的总裁要懂得如何面对鱼钩类事件，不上鱼钩的当，而真正把时间放在长矛事件上。一句话：总裁要做总裁的事，要把时间放在长矛事件上。总裁不要做员工做的事，要懂得拒绝鱼钩的诱惑，不要被鱼钩“钓”上。

我与一位企业家讲起这个分类，一讲完，他就坐不住了，立即大声地说道：原来我在做员工的事!我浪费了自己多少时间呀!怪不得我没有周末，没有休息时间，原来我被“鱼钩”钓住了。

“为什么这么说?”我问。

“我每天很早就到公司，然后发现总有人做的不对，于是我就到处指导，表面上看我给这些员工的行为提供了价值，但实际上，真正让产品产生价值的是他们，不是我。我是总裁，我应当去建立一个为客户创造价值的战略与环境，而不是去具体指导某个人。”

当然，我们并不是说总裁不能指导某一个员工，但如果总裁总是一到办公室，就把时间花在指导一个个具体的员工身上，那公司的战略，公司的方向，或者说其它的员工如何办?

可见，总裁指导某个员工是“鱼钩行为”，而总裁通过战略来指导所有的员工，才是真正的“长矛行为”。总裁一旦被“鱼钩”钓住，把大量时间消耗到“鱼钩行为”上，不仅员工由此会失去自主与独立工作的能力，而且真正应当关注的长矛行为却被忽视了。

现在的问题是，为什么这些企业家在创业的时候，往往会很“战略”，大多会选择正确的时间，正确的地点，做正确的“长矛之事”。为什么成功之后，却有相当多的企业家又被鱼钩“钓住”了?