透过细节看日本的企业管理

因才适用，挖掘人力成本

透过细节看日本的企业管理，在一家中日合资公司中，日方管理层并不看重个人简历和成绩，而是着重培养员工的苦干精神。在人才体系建设上，选用各种性格和特点人才，坚持人才因为思想的不同才有组合价值的理念，遵循持续选拔、培养没有任何怨言、脚踏实地工作的人员走上**者岗位。

开始时，公司经常有员工上班迟到或下班早退，日方管理者没有急于去批评和查处迟到和早退的员工。而是立刻召集公司各部门管理者开会，讨论是否因为公司岗位布置不合理，部门工作安排不完善，以致员工能够非常容易地完成自己岗位的工作，从管理自身寻找迟到早退的原因。岗位布置和部门工作安排改善后，日方总经理早晨来到公司，提**分钟到公司大门站立，向每一位进入公司的员工鞠躬，感谢员工对公司付出的努力和辛苦，从此员工再没有发生一例迟到早退现象。

面对新进入公司的各类新职员，日方管理者要求生产职位面向社会技工学校、职业学院，**禁止大专以上学历人员参加竞聘。公司管理职位根据业务繁杂程度，对学历要求以满足使用为根本，大批工作岗位使用和培养了仅有大中专学历人员。日方管理者认为，生产技能职位使用高学历的人员，在使用初期操作技能水平远远不如通过技能培训的职业学院学生;虽然高学历人员长期发展潜力较强，短期内高学历的人员可能为了工作岗位谋生安于生产职位现职，但是经过一段时间发展后，他与周边同学历而在管理职位的人员比较后，感到应到更高岗位工作，这样会极大地影响员工的敬业和稳定。公司人员的使用成本也会因为学历的盲目提高而增加，造成公司费用的浪费。

日本企业极力追求人力成本节约。因才适用，不过高要求高学历、高技能的理念根深蒂固。这样不仅节省了每个人为谋求从业进行学习过程中付出的费用，也从客观上节约了国家和社会对全社会教育培养支出的成本，*大化地利用了社会资源。

缜密计划，提升人员效率

在日本企业管理中，“法制”的气氛尤为浓厚，突出体现为公司计划的缜密严谨。大到整个集团(会社)的长期发展战略、中期运营规划、短期年度计划，小到部门月度计划、公司会议安排，年度作息日志，日方管理者都要求做到****。一个公司的下年度作息日志根据公司运营计划在当年12月份便排列完毕并公布，公司下年度生产经营计划**按照制定的公司年度作息日志进行安排。在实际中，除非有非常特殊的情况须经层层审批后才可变更当期作息日志。如果发生变更，公司在制定下一年度作息日志时，便作为管理改善课题要求各个部门共同分析发生变更的原因，是外部经济波动超出预期致使市场预测失误，还是供方脱节、供方评价准确性差或者公司人员配置不合理等因素造成，然后制定措施防止再次发生。

年中，日本总部一位部门主管(或社长)到中国洽谈合作事宜，年初的事业计划便已确定。然后，提前一个月日本总部就将详细的行程、洽谈参观的内容传真过来，甚至回程机票都已预订完毕。商务会见、会议发言、参观路程都明确到小时、分钟。不仅使洽谈方、接待方都提前做好了周密的准备，也使各方人员调整好各自的日常工作生活计划，**了接待和洽谈的质量，极大地提高了每个人的工作效率。

注重细节、享受工作，实现个人理想

日本管理者强调每个员工不要去忧虑企业的存在，而是要树立为自己工作的理念，认识到你不是为了公司而来工作的，公司不认同个人树立奉献企业的主人翁思想。工作是为自己，是个人享受生活的一个过程。大家拼命工作公司得到大的发展，你可以享受的发展空间和乐趣就会得到提高。如果个人奉献牺牲即使公司发展了也是不可取的。工作中员工需要思考的只有尽善尽美地去做好手头的工作，自己能够做点什么?能够为同事和周围的人做点什么?体现到每个工位、每个细节都力争做到***、***，这样你的个人职业生涯理想和价值才会伴随你的努力得到实现。

一位日方来访**管理者参观生产现场，从现场卫生间出来就对陪同的公司高管要求现场卫生间内洗手盆应增加提供热水并放置烟缸。因为他发现许多员工到洗手间手上沾满了油污，凉水冲洗油污效果差，员工感到非常不方便。一些员工在洗手间内吸烟，烟蒂扔入垃圾桶容易造成安全隐患。在生产检验现场，一位日方质量管理者发现产成品外罩商标贴上后，由于搬运过程不小心粘上了一小处污点，立刻俯身用工作服衣袖将污浊很仔细地擦掉。他的擦拭动作是那么虔诚，没有一丝的做作，使人深刻感到日本企业员工已经将工作化成了自己血液中不可缺少的部分。面对工作自我激发个人热情，抓住身边细节改善的每一个机会，管理者通过不断的鼓励使每位员工成为尽职尽责、满怀信心的企业骨干。

擅于思考、精于权变，创新管理模式

日本企业管理的权变观念来源于QC全面质量管理中改善永无止境的思想，广泛应用了PDCA循环提高的基本模式，将改善作为管理工作的一切源泉，认知“小变是积累，大变则创新”的理念。在实际工作中QC改善已**仅仅局限于企业生产、质量及现场等改善项目，而将公司内部各项管理的提高都纳入了QC改善循环中，甚至对公司一张纸的使用、一滴水的节约、一分钟效率的提高都列入到改善节约的范围内。

在人力资源管理体系建设上，他们尝试不断打破日本**雇佣的思想，消除内部论资排辈的用人观念，敢于将20多岁的新人送到关键岗位，不断赋予内部管理以变革和创新的新内容。公司绩效考核**局限于建立在平行积分卡、360度素质测评、岗位评价等理论下分析测评、考核打分、改善提高的简单应用。同时将企业的战略思维和文化认同渗透到公司评价体系中去，将个人发展诉求**消化到企业发展的总体框架中，个人的职业生涯与企业的发展完整统一到同一个层面，每个人的培训与提升进入公司就有了很明确的方向和目标。每个人经过自身不同的努力程度达到公司确定的不同发展阶段，个人充满压力和负担，通过努力能够胜任和满足工作的要求，就会充满乐观地全身心去拼搏。

在日本企业管理者眼中，人力资源的管理是企业生存和持续提高的基础。人力资本的投入成功与否决定了企业技术研发、营销品牌和实体金融等一切企业投入的成败。有强执行力的团队一定会使企业自身成长为行业有影响力和推动力的典范，而即使拥有技术和品牌优势的企业如果失去了好的团队会很快失去原有的活力。因此，日本企业管理者追求对公司人力资源管理框架不断修改和完善，制度有时仅仅半年就进行细致的整理和调整，力争*美的设计方案。时过境迁，如果企业发生变化，人力资源的框架思想也及时进行调整，产生更加符合实际的方案。