企业管理空降兵如何落地生根

企业管理空降兵如何落地生根，企业管理空降兵如何落地生根，据一份关于职业经理的市场调查报告显示，国内职业经理人的“平均企业服务寿命”只有一年。面对这种无法回避的现实，作为一名职业经理，该如何由“空降”顺利过渡到“落地生根”?

一、目的研究不充分——职业经理的目的迷失

不少的职业经理空降到企业后，不问青红皂白，就开始变革。甚至不明白变革的目的为何，就一路狂“砍”。砍架构、砍人员、砍项目，砍到*后也把自己砍成了孤家寡人，只好卷铺盖走人。也有不少管理者偏执于自己所谓的管理风格，沿着自己的思路一路狂奔，到后来却突然发现不是**想要的结果。

作为职业经理*先应该明白，这个企业聘你来的原因是什么?真实目的又是什么?是职位升迁之后的空缺还是业绩太差后的汰换?是新增设岗位的缺编还是与主管管理风格不一致的结果?

职业经理不能想当然地认为招聘你来就是为了业绩而业绩，也许只是为了解决一个瓶颈，也许是为了让你规范一个平台，也有可能是短期的“借刀杀人”，还有可能是为了实现组织的“鲶鱼”效应。因此，当职业经理在面对决策者的需要、组织发展的需要和自我发展的需要时，必须以满足决策者的需要为**要务，然后与决策者在深入沟通中达成共识。

职业经理接手的往往是一些业绩较差的部门，这类部门的前任主管由于种种原因没有达到某些人的预期，也就是希望的“落空”。问题是，谁的希望落了空?是谁的参言决定了这个部门主管的生死(也许**只是个建议的采纳者)?要识别出背后的驱动因素，找出上几任去职的真正原因，做到心中有数，而这也正是自己日后改善的**所在。

但职业经理的“着陆”法则却是永恒不变的：先生存，后发展。

二、了解**不深入——与**匹配度的研究不够

一见钟情的婚姻，注定只有**没有永恒。不少职业经理与企业的合作凭感觉。仅凭一面之缘，彼此感觉不错，谈完待遇就匆忙上阵，结果与企业的“蜜月期”还没度完，就被扫地出门。

目前，中小企业**普遍存在一个误区，希望招聘的职业经理能按自己的管理思路去管控、执行，然后达到他所希望的目标，而且根深蒂固地认为，企业的执行力不够、凝聚力不强等问题的原因在下边。这种**自始至终就没搞明白，企业的很多现象表现在员工，深层**却在自己。正是他的管理思路导致了今天的结果。一个执行力问题多多的企业，背后几乎无一例外有一个习惯越级指挥或越级汇报的**者。一个扯皮、没人肯承担责任的企业，背后必然有一个不肯授权、大事小事一把抓的“一言堂”**。一个朝令夕改的组织天天在喊诚信，职工却在下面偷笑。

**有什么样的思路，就会有什么样的企业。如果职业经理感觉自己跟**的战略思路不能一致，价值观又不同，“尿不到一个壶里”，那就干脆别搀和。面对一个不肯主动求变，固执己见而又因循守旧的**时，也要慎重抉择。道不同，不相为谋，这没有对与错，只有适合与不适合。

因此，必须清晰的了解，**的要求是什么?目前现状与要求的目标差距有多大?自己是否有能力去实现?自己是否适应**的处事风格?

三、平台研究不透彻——没有深入了解降落之后的环境

在以成败论英雄的职场，失败就是失败，无论你跌倒的姿势有多么漂亮。

很多企业，在招聘职业经理人时，包括**在内都未必有充分的心理准备，更谈不上提供一个不受掣肘、没有内耗、轻松干事的工作空间。作为高成本“能人”的职业经理，面对的往往是：呆滞僵化的运行机制、盘根错节的家族势力、紧张复杂的人际关系、人心涣散的组织环境、**急切的变革期待等等。因此，客观、全面地了解企业发展的轨迹和现状，是一切工作的基础，也是未来各项决策的重要依据。知己知彼，方能谋定而后动。

根据中医理论的“望闻问切”，可以通过四个方面进行调研：现场了解(望)、问卷调查(闻)、员工访谈(问)和文件查阅(切)。

现场了解。就是深入到一线各工位，实地查看各项规定的执行情况，记录填写的真实性，员工思想的动态等等。譬如，了解一个企业员工的积极性，可以调查员工集中到岗的时间，大多员工提前较长时间到岗，说明员工的积极性比较高;集中在上班时到岗，说明这个企业管理方式倚重罚款;如果上班后仍有一些人陆续到岗，说明这个企业的制度形同虚设。

调查问卷。它是研究员工内心真实想法的一个重要手段。问卷的设计要做到板块全面、**突出、问题直接、便于选填、保密严谨、适合统计，关键事项还要导入测谎性验证。具体填写调查问卷的抽样比例可根据企业实际人数并结合想了解问题的**确定。

文件查阅。就是通过对企业相关制度、标准、流程、表单、记录和数据等的收集，来了解关键制度的完善程度与合理性。通过制度与记录的比对，了解制度的落地情况。

员工访谈。这是深入了解问题背后**的重要途径。为了打消对方的顾虑，访谈时*好不要有第三方在场，而且也要设法了解企业内部的人际关系脉络，这对以后开展工作非常必要。分管理人员与普通员工两类分别列明提纲，访谈中，所有涉及的问题，必须有具体的事例、时间等佐证。

通过以上四个方面，将收集的信息进行分类汇总、整理和分析，基本就能摸清一个组织的现状和主要存在的问题，然后就可以针对性地采取措施。

四、自我剖析过粗浅——没有细致分析自己适合的职位类型

一个职业经理人，如果不能透彻的了解自己，不可能获得很好的业绩。一个务实干事的人到了一个推诿扯皮的政治环境，能力如何施展?一个个性强势的**者到了一个严谨管理的组织，怎么生存?不能两眼直勾勾地盯着人家的高待遇，不管前面是地雷阵还是万丈深渊，先接下来再说。

职业经理的工作，就是利用企业的资源，透过自己的管理活动，激发团队的斗志，经过群策群力，引领大家实现组织的目标。职业经理能力的高低直接决定着业绩的好坏，只有具备足够的沟通能力、协调能力、规划与统合能力、决策与执行能力、培训能力和驾驭能力等，才能成为一个合格的职业经理。

不是每一粒种子都适合所有的土壤。不同的性格，往往会适合不同的岗位。只有全面准确的分析自己的性格技能、优势劣势、特长不足，才能找到适合自己的岗位。对自己素质模型的分析，则可以通过管理技能、个人特质、人际关系等三个维度进行系统分析。

《彼得原理》认为，每个人在层级组织里都会晋升到不能胜任为止。换句话说，一个人无论有多大的聪明才智，也无论如何努力进取，总会有一个胜任不了的职位。这叫职位的“天花板”。