创新者需要怎样的解答

创新者需要怎样的解答，破坏性创新是创新理论中*为知名的理论之一。该理论的提出者、哈佛大学教授克里斯滕森早在1995年的《哈佛商业评论》文章中就提出了“破坏性技术”的概念。随后，克里斯滕森相继出版了《创新者的窘境》(1997)和《创新者的解答》(2003)两部著作，系统地阐述了破坏性创新理论。

以往学者们较多关注企业如何获得成功，克里斯滕森却提出了一个**反差性的问题：为什么伟大的企业会失败?通过对磁盘驱动器、挖掘机、钢铁等多个行业的案例研究，他发现，**企业之所以失败，并非管理太差。恰恰相反，这些企业管理完善，受人尊敬，他们悉心地调研客户需求，并针对客户需求持之以恒地改进产品。然而，当某个新创企业怀揣破坏性技术大举进攻时，这些持续关注客户需求，不断升级技术的在位企业，竟然难以招架，*后只好将产业**者的地位拱手让人。擅长持续创新的在位企业却被破坏性创新者所**，这就是创新者的窘境。

破坏性技术竟然有如此威力?!那么，到底什么是破坏性技术?其破坏性源自哪里?

克里斯滕森将在位企业所持有的、在主流客户所重视的性能指标上不断改进的技术称之为延续性技术，而将那些在传统竞争指标上表现较差，却具备边缘客户所重视的一些新性能的技术称之为破坏性技术。破坏性技术具有如下特点，其破坏性由此也可见一斑：

*先，破坏性技术刚刚出现时，常常达不到主流客户要求的质量标准。但是，相比主流的产品，破坏性技术却具备现有主流客户并不看重的一些*特性能。克里斯滕森发现，由于技术改进的速度通常会超过需求所能吸收的速度，因此，总有**，破坏性技术会在主要性能指标上达到主流市场的需要，此时，竞争的焦点将转向破坏性技术所特有的一些性能，比如，更便利，体积更小，等等。在位企业因产品在这些方面缺少竞争力而丧失市场地位。

其次，破坏性技术通常定位于低端市场或新市场。如上所述，破坏性技术出现之时尚有诸多不利条件，因而无法得到主流市场的青睐。无奈之下，破坏性创新者只好将其定位于低端市场或是新市场。由于低端市场和初期开发的新市场通常意味着较低的利润率水平，在位大企业会认为这些市场缺乏吸引力。于是，在位企业要么选择不进入新市场，要么在破坏性创新者的低成本进攻之下，逐渐退出低端市场。一旦破坏者在低端市场站稳脚跟，就会凭借破坏性技术水平的提升而向中端甚至**市场进军，直至将在位企业赶出市场。

*后，破坏性技术往往依赖新的商业模式实现商业价值。这可能是破坏性技术*具破坏性之处。破坏性技术的成功商业化往往有赖于新的价值**逻辑，因而需要探索建立新的商业模式。由此，价值主张、目标市场、价值活动、商业流程、成本结构、支付方式等均有可能发生改变。而在位企业由于受到主导商业模式思维和惯性的影响，即使已经开发了破坏性技术，也往往因为在商业理念和已有流程方面受到传统的过多桎梏，而难以将之成功地商业化。

破坏性技术给在位企业的市场地位带来破坏性至少可以归结为三个原因：看不到，不愿意以及无能为力。看不到，是因为破坏性技术发展初期的性能往往较差，很难让在位企业警觉到这是一个重要的替代技术，因而会有意无意地忽略它的存在。不愿意，是因为破坏性技术通常需要找到新的市场，而新市场在很多情况下是收益率较低的低端市场，因此，即使发现了破坏性技术，在位企业也会因为收益率低而不愿意投资。无能为力，是指在位企业即使愿意投资破坏性技术，也往往因为未能建立可行的商业模式而无法利用其中的破坏性机会，以至于*终被破坏者**。

克里斯滕森的药方：为破坏性技术设立*立部门

面对破坏性技术的汹涌来袭，难道在位企业只能坐以待毙吗?

不一定。成败取决于应对之策。克里斯滕森在《创新者的解答》中开出的药方是：“对于破坏性创新举措，建立一个自治的组织，来发展投资项目并使之走向商业化，对成功来说是必不可少的”。按照克里斯滕森的观点，在位企业应该拥抱破坏性技术而不是视而不见，但是为了避免组织中反创新力量对于破坏性技术的干涉和限制，母公司应给予其*大的自由。这样，新技术才有可能实现成长，在位企业也就可以避免被别人破坏的命运。

*立部门的本质在于自治。因为“组织不能破坏自身”。根据克里斯滕森提出的RPV(资源-流程-价值观)框架，破坏性创新需要新的资源、流程和价值观。资源是人财物等各种投入物。流程是完成特定活动的一组活动，比如，产品开发流程、制造流程、市场研究流程，等等。价值观主要涉及评价标准问题，它决定的是组织所不能参与的业务范围。克里斯滕森举例说，如果一个企业的管理费用要求它达到40%的毛利率，这时将产生一个有效的决策法则，在此价值观上，员工不会提出、高管也不会通过那些毛利率低于40%的业务构想。基于RPV框架，克里斯滕森认为，现有流程不利于新技术，发展新技术的新流程有待建立;更重要的是，企业内已有的传统价值观影响了决策标准，使破坏性技术难以得到进一步发展所需要的资源。只有*立部门的设计才能解决流程和价值观方面的挑战。而且，如果不设*立部门，在位企业更倾向于把新技术蕴含的破坏性机会变成了延续性机会(如美林证券)，从而丧失自我更新的大好机遇。因而，设立*立部门才是破解创新者窘境的唯一正确的解答。

克里斯滕森在*近的《哈佛商业评论》文章中进一步挖掘了创新者窘境的根源。他认为，错误的决策标准才是罪魁祸*。经理们在决策中过于看重净资产报酬率(RONA)、内部报酬率(IRR)等财务指标，由此导致过多的效率型创新，而真正具有战略意义的破坏性创新却难以获得投资。他把这种现象称之为“资本家的窘境”。随后，克里斯滕森从四个方面提出了解决对策。然而，其建议似乎更多侧重于如何营造良好的投资环境，针对企业应该采取的策略，其解答却不够具体。

“*立部门”是不二法则?对创新者的解答的再思考

面对创新这一需要发散思维的问题，单一的解答似乎不够周全。其实，就破坏性技术的开发和商业化而言，内部开发和设立*立部门均是备选方案。根据克里斯滕森的研究，只有当破坏性技术的利润率较低(至少初期)，且需要满足一群新客户的*特需求时，设立*立部门才是在位企业实施破坏性创新的唯一路径。然而，在公司内部成功实现上述条件下的破坏性创新的例子也大量存在。克里斯滕森在研究磁盘驱动器行业时曾经提到的Micropolis公司，就是在位企业自我更新的案例。*近的例子包括：