几种实用的管理思维模式

几种实用的管理思维模式，工作中，我们时常面临抉择：要进行判断、需思考实施的步骤和应对措施，等等。同时，我们面对的情况异常复杂、信息杂多，随机和临时状况层出不穷，或许我们希望能总结和掌握一些成熟、大多行之有效的思维模式，即如何思考的导图，或者说思考的“拐杖”，帮助我们尽快并全面地做出抉择、判断。以下是个人总结的一些思维模式，主要以个人经验、工作内容为依据，乃一家之见，允有不妥之处。

1.差异性思维

差异性思维是思考此和彼的不同、例外与常规的不同，以以往成熟的、固化的和经验正确的事物为**，加以对比，发现差异，进而对差异采取相应措施。在对新情况一下子弄不清楚全貌时，我们可以先找到**和参照系，思考在常规之外有何特点，本质上有何不同，关键是抓住内在本质，找出差异。

例如，每个季度公司都要开季度经营分析会，财务要在会上做财务分析报告，而这一次子公司不参加，本部生产分厂工段长要参加，那么财务分析报告就要有所不同，应有更多生产方面的分析内容，要有细化到单元的成本评价。

2.关联性(敏感性)思维

关联性思维是对某个状况(事情、现象、人物等)的出现，关联到自身，想想这与我有何关系，引发对我之责任、我之应对、我之反应的思考。一个事情的发生，要能敏感地意识到跟我们自身的关系和影响，进而思考我要做什么。

例如，在办公会或别的场合知道生产上即将有新的品种要出来，则应联系到财务上应有何反应，是不是成本核算上要提前准备，要成本会计下去了解工艺流程、设计核算报表等等;总经理的司机前来借备用金，则应很快联想到总经理是不是要出差，我是不是还有个报告要他签，或者还有要汇报的事情。

再比如，财经新闻报道，央行将再次提高存款准备金率，看新闻的时候，我是不是要马上联想到，提高准备金即意味着信贷投放收紧，银行贷款额度也将收缩，那我们公司近期有没有资金需求和到期贷款，新建项目贷款是不是要抓紧落实，等等。

3.结构性思维

结构性思维是充分考虑事物的内在逻辑结构，**解构事物，结构包括上和下、左和右、是与非、层次和等级、列举和概括、常规和例外、纵向和横向、点和面、部分和整体，等等。

结构性思维主要是从外向内、自上而下的把握，当然实际梳理过程中，会从内部到外部、从具体到抽象。通常要回答的问题是，定义是什么?应包括哪些内容?是否列举**?内在的逻辑顺序?哪个应作为前提?哪些处于同一级?等等。

例如，在拟定公司《网银操作规程》时，就要考虑这个制度是规范什么?应包括哪些结构?比如，*先要定义网银是什么、制度的适用范围。其次，是对网银账户的管理要求，其中应包括哪些内容，作为内在逻辑，*先是为什么的问题，即为什么开网银、开网银账户的条件、决策依据是什么?接下来是多少的问题，规定开网银的数量;然后是怎么用的事情，即规范网银的用途、使用范围。再然后是如何开的问题，即审批的程序。那么，有了网银后，接下来就要考虑网银的使用问题，那么使用的前提是什么呢?那肯定是运行的必要条件和环境，即软硬件和网络环境。解决了条件环境后，接下来应是具体怎么用的问题。在怎么用上，是先有流程还是先有权限，毫无疑问，应先有权限，即要回答操作者的问题。

总之，抓住事物的结构性思维，可以很好地帮助我们思考、把握整体、理清思路，并得到周密的思考。当然，实际操作中，不一定是一开始就有完整的结构，而往往有一个“先结构、后内容”和“再内容、再结构”的过程。

4.以终为始

凡事*先应思考目的、目标，我为什么而做?做这事是为了什么?我想要达到什么目的?但这里需要注意，这个目的、目标，不能无限上升，否则就找不到头。

不管在提出一个解决方案、布置一项计划、拟定一个报告，还是采取一项行动、陈述一个问题，我们都应养成以终为始的思维模式。当不知道怎么做、怎么写，当感觉复杂、理不出头绪的时候，都应从“头”来思考。追根溯源，把握了目的，就有了目标、灯塔，就能很好地倒过来理清思路、脉络。

同时，对“终”的思考，即预期结果，对要达成的目标进行预想、惟妙惟肖地想象，将极大开启我们的思维，帮助获取有助于成功的各种品质、特点和条件。

5.假设性思维

假设性思维是假定按当前所想的措施、选项去做的话，预想结果会怎样?过程中各环节会怎样?会按设想的发展并达到预期结果吗?中间会有哪些变数?哪些方面需要完善?需要消除哪些不可控因素?还需做哪些更充分的准备和考虑?假设性思维，也可以叫做预演成功，凡事能够预演一遍，在脑袋里细细模拟预演一遍，成功的几率就大得多。当然，比脑袋预演更进一步的是模拟现场，到现场去看一遍，设想要操作的步骤、情景，将更加有助于成功。

大多数情况下，我们会犯主观臆断、先入为主的毛病，以预先想的方法为中心，始终逃脱不开先设立的这个中心，往往夹杂着冲动和盲目，要更谨慎地做出抉择，就应当假设按这个思路去做，结果会如何，对方会如何反应，预想一遍。

另外，假设性思维也是一种互换思维、换位思考，特别要和其他部门的同事协调时，事先我们要做假设，以对方的角度做思考。