用心了才有执行力

用心了才有执行力，现在，执行力的概念越来越深地植入了人们心中。这是一件好事。但在某些时候却又不得不承认这件好事带来了坏的结果。

究其原因不难发现，有些人是真实地存在执行力的问题，有些人则是对“执行力”和“执行力问题”这两个概念的理解还不够明确。而这也导致了一些人将各种各样的问题统统地归结为“执行力问题”，在一定程度上延缓了企业的进步。

那么，到底什么才是真正的执行力?哪些才是真正的执行力问题呢?讲一件我曾经历过的事情，希望能够有助于找到这两个问题的答案。

2007年，我与两位同事(以下简称A、B)共同参与了一个为期一年的服务型项目。基于项目需求，提前3个月在北京和上海各组建了一个有64座席的呼叫中心，并将一个回访型项目作为试验品投入执行。其中的话务员主要采用计时工形式。在该项目中，我担任项目经理; A带领4名成员作为管理组，全权负责北京呼叫中心的业务; B带领4名成员组成另一个管理组，全权负责上海呼叫中心的业务，A与B均直接对我负责。

由于我们三人都没有管理呼叫中心业务的经验，所以在启动之初将整个实验过程分为组建、测试、调整和试经营4个阶段，预计分别占用30、15、15、30天时间。同时，为了**项目的有序进行，为呼叫中心的话务员设定了呼出数量、单位时间平均呼出数量、接通比率、成交数量、成交比率和回访成功比率等六个指标，以便及时发现问题。

由于一切从零开始，所以在30天的组建阶段，我们仅设定了基本的管理规则。希望通过相对宽松的管理方式来调动员工的积极性，以期尽快地实现管理体系的完善。

经过30天的试验期，我对比北京与上海两地提交的工作报告发现：

北京方面各项预设指标呈上升状态，并且以7天为一个周期环比增长。在此期间A不但是北京呼叫中心的负责人，同时还是招聘员、培训员、协调员，甚至话务员。而上海方面的各项指标时高时低，好像有坐过山车的感觉。在此期间，上海方面曾经出现过3次批量的话务员流失的情况，同时B将工作**放在了对管理规则的完善中。

在进行阶段性总结的过程中，A在谈及自身参与多个岗位的工作时提出，不了解具体业务的人是不可能发现导致问题的原因的，更不可能提出适用于业务的管理规则。而B则提出没有完善的规则约束导致工作无法有效开展。并将上海出现的问题归结为：没有执行力、人员素质不过关和区域文化差异三点。

当谈到下一阶段的工作开展时，A结合自身在各岗位的工作情况以及与话务员的近距离接触，认为解决客户问题的周期过长影响整体效率，并将下一阶段的工作**放在技能培训与工作流程改进方面。B则将上海方面的工作**集中于规则建设、人员招募和调整薪酬方式等方面。其核心思路是通过有针对性的人员选择、管理制度和薪酬体系，来提升整体的工作效率，强化执行的到位。