企业管理为什么转型失败

企业管理为什么转型失败，盘点2010年企业及企业家的战略选择，我们惊奇地发现，错误转型策略使“转型**们”的业绩情况发生了变化，其中60-70%的公司业绩不如“冬眠式转型者”，直接产生的结果是浪费了投资机会、沉淀了资产，或者说公司资产与业务情况比不转型前更加糟糕。

不同转型战略导致了不同的转型绩效。

1.“转行代替转型者”不如“老行业新做的转型者”。

2008-2010年，是房地产和准金融公司诞生*多的三年，在本来非常拥挤的行业进入很多新军，房地产行业出现了投资型公司、管理型公司、联合型公司等等，这部分企业绝大部分是新进入者，这些公司没有开发、营销、产品设计优势，但“有*”。他们在非常成熟的房地产行业成为“零星土地的投资商”和“规模型物业***”，甚至成为主流房地产公司的资金或资产的提供商，正是在这种条件下，中国“北上广深”四大城市出现了房地产**，这是周边及内地企业纷纷进入这些城市房地产业所推动的结果。中国企业**次“转型资金”沉淀为房产。

2009年，社会开始关注中小企业的贷款难，在**推动下纷纷设立了很多“中小企业担保公司”或投资公司，但是“中农工建交招”六大银行并没有进行实质性动作，主要是“实业”资金进入导致。这些新设立的公司并没有产生实质性发展，原因是耕耘*差的信贷市场、面对*不规范的商业信用市场、服务*高风险的客户，靠人情关系高成本运营着“准金融”市场兴奋的9个月后，这些机构成为“股市房市”的推手，部分机构开始进入“股权投资”市场，但是股权投资行业也进入调整周期。

在这次转型中有部分成功者，就是老行业新做的企业。“用电子商务技术手段做传统行业，****运营模式”、“用文化品牌塑造等手段整合零碎的产业”、“用新集团公司机制整合不同业务板块打造**业务组合”、“为老行业拓展**应用市场行业”、“采用内部风险投资制度，创立新业务新市场”等均给公司发展带来新动力。

为什么呢?“不熟不做”是企业战略的基本原则(也是转型原则)，进入一个**行业或专业领域，从决策能力、业务管理控制能力、业务的研发到客户服务的执行能力、公司品牌影响力都面临重新建立，这些公司在**行业内与刚刚成立的公司一样没有任何竞争优势，“强者竞争”替代“新者取胜”的市场竞争规则成为了“获取业务优势”的核心力量。而那些老行业新做的企业恰恰发挥了原有业务优势和基础。

我们认为，“升级竞争优势”而不是“重新建立竞争优势”是转型战略的基本思路，原有的竞争优势都是单一维度的，现在的竞争优势有五个维度，换句话说，原有竞争优势和业务基础要放在“文化、社会、技术、经济、政策等五个维度来评估和改进，否则竞争优势难以为继。

2.“重建**产品开发体系者”不如“为老产品升级换代的技术集成或***更替者”。

*近一段时间，“创新”成了很多公司的救命稻草，创新首要的工作就是建立新产品研究开发体系，它甚至导致国内研究开发类技术人才的工资暴涨，很多高校毕业生进入研究开发部门起薪点就是年收入10万元。但是一年下来，这些以“**产品研究开发体系”作为“转型路径”的企业，遭遇到下面的“瓶颈”，被戏称为“刚刚找到开门的钥匙，但发现门上的锁换了”。

(1)市场需求处于微弱变化期，**产品空间较少，导致“新产品过剩”与“新需求”不匹配。现在不同于以前，现在是商品种类过剩，需求表现为“不会用、用不好、用的代价大”，这是典型产品延伸的服务需求，这是主要问题。因此，成功转型的公司采用***促进老产品新用法，比如采用更环保的技术来生产、更环保的材料来制造、更环保的方式来使用，甚至直接采用“以租代卖”的方式来推广产品，使客户享受到了“不拥有”产品的功能。

(2)产业力量处于高度重组期，产品本身没有变化，但产品的核心技术、材料、能源消耗、生产制造方式成为影响产品成本、质量、交付、节约性、流动性的重要力量，产品开发不是面向客户，而是面向自身问题的开发成为研究开发的核心任务。***大量应用，不同技术改革了产品性能与成本，甚至采用什么技术来实现就成为消费者选择产品的重要依据;材料不断更替，尤其是环保性、低成本性、材料市场的价格波动等等，本身就影响了产品盈利能力;能源消耗，也是生产商和客户的重要选择依据，这来源于全社会的环保意识和越来越高的能源价格，采用新用电、用水、用气的方式，本身也非常重要。同时，随着人工价格提升和技能瓶颈，随着中国装备制造能力快速发展，技术与装备采用也成为供应链变革的重要领域，这影响了产品的变化。

我们认为，“基于竞争的研究开发”而不是“基于客户新需求的研究开发”是转型和创新的首要任务，原有产品只面向商品市场竞争，现在的产品受到“五业”市场约束，供应市场(原材料、能源、物流等)、人才市场(大学生过剩，劳动力不足)、资本与金融市场(资本市场是否看好这个产品项目，是否给予资金支持)、技术市场(技术政策、技术的成熟度、技术知识产权保护和管理)、**管理市场(环保政策、商品流动政策、出口政策、宏观调整政策等等)与商品市场一样，都成为研究开发体系和创新所面临的**领域。

3.“企业外部重组”不如“企业内部重组者”。

企业外部重组是*近几年国内主流声音，甚至成为“扬眉吐气”的士气，“收购国外公司”、“兼并竞争对手”、“收购供应商和经销商”、“收购原材料与能源开发商”，都成为国内主流转型战略。但是转型下来，效果并不理想。为什么呢?

(1)国内企业很少具备消化吸收能力。中国公司如何直接经营一家公司尚未学会，如何间接管理和投资一家公司当然处于探索阶段。更主要的是，中国企业管理体系没有复制能力，还处于企业个性和企业家个性的模式整合阶段，很难推广应用到具有企业特点或文化特点的组织内。

(2)中国企业职能建设空间较大，没有支撑能力。如研究开发、生产制造、销售与营销、服务与品牌经营等，都有很大改进空间，这些业务能力没有具备对外部重组公司的支撑能力。

(3)中国企业产品远远没有处于市场竞争领先地位。基本上是机会选择为主的成功模式，而不是靠独特竞争优势来打败竞争对手、吸引客户购买力等的发展阶段。