企业管理面对衰退的思考

企业管理面对衰退的思考，面对衰退，企业管理者应如何思考和应对?总结众多成功者的实践经验，或体现了匹配原则，或凸显了创新求变。具体说来，主要考虑如下几个方面：

一、啥“病”吃啥“药”

对于“病因”而言，有的绩效问题是由外部原因所导致的，比如，政策限制、经济变迁、技术进步、社会变革。而有的衰退则来自管理，比如管理层决策失误、业务层机制僵化、职能层能力欠缺。对于“病况”，不同企业绩效衰退的程度会有差异，有的可称为温和性衰退，虽然亏损但尚无关性命，而有的则是严重衰退，资金链绷紧，人心不稳等。

如果是外部原因，企业就要顺应变化、调整适应，或储备“过冬”，或寻求转型升级。如果是内部原因，则需纠错*弊，在认清错误的基础上正确地做事。如果是衰退伊始，而管理者敏锐洞察了先机，不妨从容应对，防患于未然，使企业运营平稳、士气无损。如果是衰退严重，则既要想尽力迈过眼前的坎，又要着眼长远创新求变。

许多企业并非对于绩效衰退后知后觉，而是在事业追求中以风险型的进取为始，以过程中的风险承受和坚守为用，却等到了严重衰退后才意识到必须要做改变。此时，“服用”常规性的“药物”就不管用了，需要做有难度、有挑战性的*疗，需要局部甚至全局的有效配合。

“药”与“病”匹配的思考模式很直观，管理者常以此作为分析问题、思考对策的起点，但时有“头痛医头，脚痛医脚”、*标不*本的风险存在。因为，它*先是没有关注到，在以上思考中，判断“病”及取舍“药”的决策主体应该是谁。在严重衰退情境下，如果决策者仍是造成业绩衰退现状的主要管理者，也许他就不具备充分洞察力和正确的思考角度，不能做到“跳出画外来看画”，认清企业甚至自己的“病因”。

二、啥“病”就啥“医”

企业衰退固然可能是外部环境变化所致，但是企业管理者敏感性不够或反应不及时或能力不够，实际上也会加剧企业的衰退。也就是说，管理者的习惯思维和“老眼光”会影响到他们对环境变化的关注，从而削弱了企业的适应能力，*终导致了绩效的衰退。而管理者由于个人经历、背景等原因，对某些类型或特征的问题敏感，对另一些类型的问题麻木，甚至有可能由于考虑到自身利益如“怕疼怕打针”，不能积极正确地锁定“病因”，就有可能使用“药”与企业的“病”不**对症。

此时，所需考虑的就应是根据衰退的原因，选择具有解决特定问题能力与经验的管理者主持用“药”，这样会更有利于扭转被动、打开局面、改善绩效,从而实现早日“康复”。

“病”与“医”匹配也很重要，但实践中，企业的毛病常有，而“扁鹊”不常有。绩效衰退的症候，有时候不是只要“挂了某一科的**号”，就可顺理成章地解决的，往往需要管理者组合用“药”，需要一个“*疗”的过程。

三、“康复”是一项系统工程

企业绩效衰退是企业健康状况的综合反映，因此对策也具有系列化、组合化的特点，往往不是一个动作、一个措施就可以毕其功的。

面对温和性绩效衰退，决策者往往会营造一种策略性的情境。因为需要进一步观察与剖析问题，使矛盾在运动中充分展开，以便统一认识、扫除犹疑。此时的对策是保持关注，但不轻易否定既定经营方略和当前执行者。如企业绩效好转则皆大欢喜，如绩效进一步恶化，再行介入应对。

面对严重衰退，也不一定马上做出重大变革。好比患者动大手术前，要检查各项生理指标，看生命体征是否达到手术要求。如果指标不达标或有引起并发症的高风险，则需先做调养或*标性的辅助手术，再做*本且高消耗的大手术。许多管理者解决企业问题时，也有类似考虑。*先要看企业当前是否有充足的资源能力来支撑大的变革调整。如果资源能力充沛，管理者有了重新定位的思想认识，那就没有理由拖延。但是，很多时候企业管理者面对绩效衰退，其长期性的对策尚不明确，且解决问题的合适人选、变革的**氛围也在酝酿之中，此时企业往往会先做一些“向内看”的易掌控、易实施的*标性活动，比如削减成本、降低预算、暂停招聘或者裁员。