企业管理巧用权力杠杆

企业管理巧用权力杠杆，权力是什么?简单地说，就是你说了算的能力。我们来看看哪些权力杠杆可助你在残酷的权力竞争中做到“四两拨千斤”。

一、控制资源

如果你能随意支配一些很重要的资源，如资金、设备、空间、信息等，你就可以利用这些资源建立你的权力。对资源的组织是权力的直接表现，但是我们往往更需要交换资源，在“知恩图报”这一普遍原则下，你总能找到机会去帮助那些你希望得到其支持的人。所以利用好资源，对扩大你的影响力来说更有价值。

40年前，克劳斯·施瓦布在瑞士小镇达沃斯创办欧洲管理**时，谁也不会想到这个名不见经传的**会发展成为**瞩目的**商业**聚会。施瓦布拥有经济学和工程学博士学位，上世纪70年代初他曾在瑞士一所大学任教，但他的目光并未局限在学术领域，他组织了一系列会议，邀请欧洲商业**参加，共同探讨如何应对美国成功的经济增长。这就是世界经济**的前身——欧洲管理**。会议产生的*大协同效应使他意识到建立一个**经济组织的重要性，如果全世界的商界和政界**能够聚到一起，共同探讨紧迫的经济和社会问题，其意义将远远超过意见交换。施瓦布是世界经济**的主席，他对谁能够参加会议拥有*终决定权。

二、奖顺罚逆

有效施展影响力的人善于让别人明白一点：如果你帮助我，你将得到奖赏，否则就会有麻烦。当然，你有反对的权力，但是你也*好明白这样做会有什么后果。

一个公司同心协力、共同发展是主流，但公司内部人员的利益不可能任何时候都是一致的，公司内股东、董事、法定代表人之间的矛盾时有出现，公司内部斗争总是存在，只是或大或小。在一家建筑机械公司，李某是公司董事，但不是股东，张某是股东，但不担任董事职务。在经营过程中，李某执行股东会的决议，张某认为股东会决议不**符合自己的意思，要求李某在执行过程中作些修改，李某以股东会已有决议自己不好私自改动为由**了。不久，在未届满的情况下，李某的董事职务被以股东会决议方式解除，理由是李某不遵守公司章程。这是巧合吗?或许。但这足以给董事会其他成员提个醒了。

三、处理对手

如果你对你的对手颇为欣赏，同时你又有足够的度量惜才的话，不如让对手加入你的团队或在组织中为他们安排一个位子。这样一来，不仅将对手转而为你所用，还能留下爱才的美誉。

另一种对付对手的方式是优雅地将其赶走。为对手在别处谋得更有吸引力的职位，通过这种方式，你不仅可以扫除绊脚石，对方还会对你心怀感激。

这两种处理对手的策略都在于避其锋芒，放弃硬碰硬的竞争思维模式，如柔道一般，将对手的体能和力量为己所用，借力打力。**规模*大的网络零售商——亚马逊之所以能够发展得如此壮大，其关键原因之一就是：如果亚马逊意识到某家公司已对自己构成严重威胁，它就不再同其展开激烈的市场争夺战，而是直接收购该竞争对手。

四、维系关系

擅于维系关系的人显然更容易借助外力实现个人目标。如果可能的话，不妨亲自联系，就算不能亲自会面，也尽量少用电子邮件沟通，不如利用编写电子邮件的时间进行直接的电话沟通。另外，在自己的人际网络里面，一定要清晰地分清哪些是重要关系，并且将如何处理好这些重要关系作为优先事项。

1998年，加里·洛夫曼以“空降兵”的身份出任哈拉斯娱乐公司的首席运营官。他感觉到首席财务官(CFO)是难以相处的人。他深知，无论从权力策略来看，还是对于实现公司目标，CFO的见解和支持都具有举足轻重的作用。因此，确定了自己的关系处理优先事项后，他开始经常造访CFO的办公室，向其通报自己在做什么以及这样做的原因，并请他参与决策和出席会议。总之，他尽自己的一切努力建立一种建设性的关系。2003年，洛夫曼顺利实现了公司目标，成为了公司的CEO。

五、目标包装

根据公司治理的基本原则，股东利益是公司的*高利益，股东大会是公司*高权力机关，董事会是在股东大会的授权之下代表股东行使权力而管理公司的治理机构。加里·洛夫曼常说，每个人(包括他自己)的职位都不属于自己;所有人都在为股东工作，而股东有权任用*有效用的人。公司内的权力交锋很少赤裸裸地围绕私利展开，在危机和决策时刻，聪明的抗争者通常会打起“维护股东利益”的旗号，如“选新的CEO符合股东的利益”。在2010年的国美之争中，陈晓方面将黄光裕等大股东一方的利益和其他股东，特别是中小股东**对立起来，认为保护大股东的利益就会损害中小股东的利益。但无论发展战略的差异有多大，双方都坚持宣称获得大多数股东的支持，很显然，陈黄二人都懂得将自己的利益目标放在股东利益这个大背景下，你放弃支持他不仅仅是反对他的计划，而是在“赤裸裸的危害股东利益”。

职场竞争就像一场场游戏，每天都在上演，赢家不见得是*聪明的人，但至少可以肯定的是他一定是那个*懂游戏规则的人。不必为总是有人违背公平竞争原则而满腹牢骚，也不要指望会有所改变，但是只要你懂得权力的法则，并且有效运用，你将成为下一场游戏的赢家。