是什么制约了我们的创造力

是什么制约了我们的**力，**力缺失一直是制约我国企业自主创新能力提升的主要问题。在强调“集成智慧”的“众包”时代，汇集众人智慧，集成**是一种发展趋势。组织不仅需要关注如何提升员工的个人**力，还要思考如何塑造有**力的团队，以从整体上提升组织的创新能力。

发人深思的“*学森之问”，抑或“李约瑟难题”直指中国**力缺失软肋。由此便构成一个颇具深远内蕴的疑问：秉承璀璨文明的中华民族何以退化为思想创见的一片荒漠呢?为什么中国企业缺少像卡文迪许实验室、贝尔实验室、Google观景山研发中心这样的创新团队?

管理学**德鲁克在《21世纪的管理挑战》中深刻地指出，员工**力既是一切组织的稀缺资源，也是蕴涵组织中待开采的丰富宝藏。英特尔公司创始人安迪·格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》一书中提出的“要么创新，要么出局”已经成为高科技企业生存的铁律。在从“集成制造”到“集成**”的众包时代，在落实“十二五”规划实现从“中国制造”向“中国**”转型的关键时期，企业应该从战略高度思考企业**力缺失问题，审视和重构企业内部管理体系，营造激励和开发员工**力的持续创新氛围。

一、打造可渗透的组织内环境

生物机体健康依靠组织内环境平衡。内环境与稳态是生命系统的特征，也是生命机体存在的条件。可渗透的内环境让每一个细胞共享，又依靠每一个细胞共建。企业组织要保持活力同样必须具备这些特征。

传统组织依靠职能分立来维持组织运转。尽管在提高运作效率方面职能制具有无可比拟的优势，但是职能制缺乏灵活性和适应性，难以适应外部瞬息万变的市场需求。同时职能制带来的本位主义也不利于组织协同。尽管古典管理**法约尔提出通过设计一个“跳板”(后世称之为“法约尔桥”)实现斜向沟通来克服部门间的“隧道视野”，但是在信息爆炸和日益强调弹性与创新的时代，带有行政性质的“法约尔桥”显然是不够的。在创新企业中，**力是与工作绩效显然不同的概念。工作绩效尽管也强调**性开展工作，但出于效率的考虑更多地强调在已有模式下或组织惯例下进行。**力尽管也强调成功经验的复制，但是“打破常规”和非线性思维是其显著特征。

**力可能是灵光闪现，但更多地是集成团队智慧的结果，即通过个体间创意的嫁接、重组与整合，使得个体**力转化为组织**力。这样，组织不仅需要关注如何提升员工的个人**力，还要思考如何塑造有**力的团队，以从整体上提升组织的创新能力。早在20世纪，一大批科研团队就以其卓然的组织**力著称于世，例如剑桥大学卡文迪许实验室、曼哈顿工程、贝尔实验室等等。全球领先企业——通用电气(GE)在上世纪70年代就成立了**力领导中心，通过活化团队**力来保持一个庞大企业的活力与灵活性，从而破解了瑞典学者Harryson提出的两难悖论——“技术领先企业倾向于内部控制，从而窒息了组织**力”。

上述组织成功之处就在于在组织内部营造了一个可渗透的内环境，促进信息、创意乃至彼此间的信息和承诺可以自由流动和结合。管理学巨擘埃德加·沙因高度凝练了这些组织共性做法——即在组织不同部门、不同层次员工间，进行分界面整合。这种整合不是一般意义上的授权和参与，而是角色的重新界定，通过愿景引导和移情换位(即站在对方立场上考虑问题)有效地促进组织的分界面整合。组织管理的重心也不再是一般意义的协调和规制，而是创新氛围营造——只要把组织建设成为完美的溪流，大马哈鱼(信息、创意、信任)就会逆流而上，游到可以产卵的地方。

二、清除组织内外沟通障碍

“世界被铲平，当你感受到铲过来的那股力量时，请找一把铲子向自我的内心挖进去，千万别想再筑墙”，专栏作家托马斯·弗里德曼在《世界是平的》一书中以他一贯的煽情语言，生动地描绘了人类二十一世纪的发展图景——信息技术把世界联通一体，全球化已经无可阻挡。在被铲平的世界中，人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间的互赖性加强，信息和资源的交流与共享愈益重要。面对世界“变平”趋势，无论是个人还是组织，唯有敞开心扉，拆除沟通的藩篱，填平沟壑，容纳对方，才能抓住时代变革的引擎，顺势而上。

然而在中国文化中，自古就有“说难”之说，即向主人进说的困难。“凡说之难：非吾知之有以说之之难也，又非吾辩之能明吾意之难也，又非吾敢横失而能尽之难也。凡说之难：在知所说之心，可以吾说当之。”说的是“说服主人的困难，不在于把我知道的向对方诉说;也不在于我的言辞能否充分表达我的心意;更不在于我是否敢于直言而陈，尽表其意，而是在于如何预先知道说服对象的想法，用我的话去打动他”。鉴于此，先贤韩非子在深入揣摩主人心理和总结历史教训的基础上提出了一系列进说之术，包括“揣摩迎合、辨才无碍、巧舌如簧、装聋作哑、胁肩谄笑、溜须拍马、顺风推船”，如此等等，不一而足。

这充分反映了在传统金字塔型组织框架下的沟通之难。一代管理**杰克·韦尔奇早就敏锐地指出，“人们似乎被迫地在自己与他人之间铺上了隔层、垒起了墙壁这些障碍束缚了我们，抑制了**力，限制了想象力，浪费了时间，扼杀了梦想，而且最重要的是，它们让一切都缓慢下来我们所面临的挑战就是突破并最终扫除这些壁垒和障碍。” 扫除沟通壁垒和障碍，Google公司的做法值得借鉴。

从办公室格局看，Google不再是传统写字楼“格式化”布局或者“环形监狱”布局。前者是按照职能分工把每一个个体固定在特定的“格子”里;后者类似欧洲中世纪环形监狱布局。环形监狱由一个中央塔楼和四周环形的囚室组成，每一个囚室有一前一后两扇窗户，一扇朝着中央塔楼，一扇背对着中央塔楼，作为通光之用。这样的设计使得处在中央塔楼的监视者可以便利地观察到囚室里的罪犯的一举一动。因为囚犯看不到塔楼的情况，从心理上感觉到自己始终处在被监视的状态，时时刻刻迫使自己循规蹈矩。哲学家福柯引用“环形监狱”隐喻传统组织模式，旨在说明刚性的组织设计使员工失去了工作的自主性，只会催生循规蹈矩的员工而非敢于打破常规的员工。

Google彻底改变这种格局，表面上是Google拆除了员工间沟通的物理壁垒，实质上拆除的是彼此间的心灵之墙，促进个体**力向组织**力加速演化，使得Google的创新成果源源不断地产生。