有机薪酬模式促企业深层转型

有机薪酬模式促企业深层转型，自从**金融危机之后，很多**知名企业开始重新反思过去薪酬制度的功与过，形成了“老话题，新思考”的局面。主要的思考涉及以下几点：

**，为什么当金融危机来临的时候，员工不能跟企业共担风险?为什么一定要把工资当中的固定部分定得很高?(随着历史的积累，这个成本会变得越来越高)。人工成本是不是有可能变得更加有激励性，能够让员工和企业在面临风险时共同去承担风险。

第二，为什么好企业也很难做到薪酬真正跟绩效挂钩?如何真正打破企业内部“大锅饭”，真正激励高绩效者?

第三，为什么讨论了这么多年的薪酬问题，不能反映自己的业务要求以及企业内在的要求。薪酬过于跟随市场，大家都在跟市场比、跟行业比，以此来显示自己的所谓“竞争性”。但是，往往在这个过程中忽视了跟自己业务的本质结合。该怎么避免这种情况发生?

怎样借薪酬帮助企业去赢，是一个现实的挑战。薪酬在不同的历史阶段，肩负着不同的历史使命。现阶段的使命应该是：促使薪酬展现出“有机”的一面，即：在薪酬总量不能大幅增加的情况下，如何帮助企业去激发员工活力，给企业注入新的动力。

薪酬的四则运算法

要有效地发挥薪酬的激励作用，提升薪酬管理的实践，企业可以尝试做好“加”、“减”、“乘”、“除”四则运算。

所谓“加”，其实是在薪酬中做增量，做更多、更有战略意义的事情。如，如何用薪酬去配合企业每年的战略主题和企业重大转型的内在要求，加大薪酬与组织能力培养的关联等。企业可以让薪酬更多、更有目的地去支撑企业真正想打造的核心能力。

在薪酬领域，我们也可以去做一些“减”法。企业常常抱怨薪酬总是不够用，事实上，企业当中常常存在一些“负”的薪酬，即没有达到预期效果的、无效的付薪。如果能够有效地减掉这种无效的付薪行为，就能够让薪酬发挥*大功效。

所谓做“乘”法，就是让企业活起来、动起来，让企业内部的组织能力产生一种“乘数效应”。比如让薪酬去引导组织当中的相互协作，让薪酬去激活组织当中的一些核心流程，让整个组织充满能量，组织设置能够焕发它的生命力等。

而 “除”法就是消除负面激励。很多时候组织支付的薪酬不仅是不该支付的，甚至还可能产生副作用，如破坏组织气氛，从而影响整个团体的战斗力，影响组织未来的绩效。

如果能够灵活运用组织的“加”、“减”、“乘”、“除”，就有可能在增量不太大的情况下，甚至**在现有薪酬存量这个“盘子”中，让薪酬产生更大作用。

4P薪酬模式的弱点

企业在传统4P(岗位、市场、能力素质和绩效)薪酬理念支撑之下，应逐渐向4E的薪酬模式去过渡，让两者并存。

4P更多解决的是基础的岗位体系、薪酬体系的搭建，是从岗位角度出发的;而4E更多是从企业整体出发，从企业未来成长角度出发，这两者并不矛盾。那么怎么去思考这种转变呢?

**，传统的模式的薪酬体系中，按岗位付薪意味着尊重岗位价值，意味着可以和市场上相同行业或不同行业的相同岗位用同一种价值语言去对接，从而使企业得知某一个岗位在市场上这个*付得对不对，有没有竞争性。金融危机之后，很多企业发现，按岗位价值付薪意味着企业还没开始运营前，企业已经面临一笔相当高的人工固定成本。

第二，传统薪酬模式强调跟市场去挂钩和在市场上的竞争力，但很多时候市场调研报告并不能告诉你为什么市场上的某些岗位、某些企业一定要设定这个薪酬价位，市场调研报告只是告诉企业一个数据，而不提供数据背后的逻辑。*后的结果是大家水涨船高，陷入了一场人才争夺战。

第三，薪酬要去和人的能力挂钩。这“看上去很美”，但一些长期执行的企业发现，每个岗位对员工素质的需求不同，员工通过自己的能力改进去“爬阶梯”。但是，企业很难去认定员工的行为是怎么改变的，能力是怎么提升的。而且，这种制度使得企业很难去鼓励员工协作和跨部门的协作，所以企业整体的能力其实在一定程度上是被损伤的。