企业管理双核驱动之道

2014-11-24来源 : 互联网

企业管理双核驱动之道,从2005年起,我们联合不同合作方,几乎每年都发起举办题为“***佳**力培养企业”的研究,推出**企业的榜单,旨在探索、总结并分享****大型企业在人力资源管理、**力提升和传承等方面的成功实践与经验,为企业的可持续发展提供借鉴与启示。

每次调研都选择一个当前企业界*热点的主题。2013年的主题,便围绕“企业发展的双核驱动”的话题,其含义是:如何在持续提升运营效率的同时,不断追求创新和提升新业务开展的***。也就是既要内涵式增长、又要外延式增长。

内涵式增长指的是提升现有的产品和服务,提升运营效率,也就是俗话讲的向内部、向管理要效益。外延式增长指的是**新产品/服务、寻找新途径、**新领域、发展新业务等,来拓展收入来源和找到新的利润增长点。

本次调研中的大量数据表明,内涵式增长和外延式增长两手抓,两手都硬的企业在市场竞争中更易胜出。

在我们的调研中,发现了亚洲企业在“双核驱动的发展之道”上的一些现象和特点,值得我们思考。

亚洲企业普遍对内涵式增长的重视超过外延式增长(而**前20名**企业,则更为关注外延式增长)。这可能和亚洲很多市场还处于初期发展阶段(管理还不够精益)、以及很多企业走低成本竞争路线有关系,因而它们会更关注内部挖潜。

大量的未上榜(即**力方面也表现平庸)的企业,明显对“外延式增长”的重要性认识不足(仅33%左右,即,只有1/3的平庸的亚洲企业,打算在未来5年中靠创新产品和服务或是**新业务来发展壮大)。我们认为,对中国企业来讲这也是一个警示,如果所处高度竞争的市场、而还没有充分认识到“创新制胜”的重要性,会不利于它们的生存和发展。

**前20名**企业,对外延式和内涵式发展的重视程度是比较均衡的,并没有太显著的偏颇。而亚洲企业,往往对“双核”两端的重视程度不够平衡,尤其是未上榜的亚洲企业,对于内涵式或者外延式增长的热情,明显是一热一冷。

另外,**的亚洲企业对外延式和内涵式增长两方面都有着比较大的决心,甚至超过**前20名的企业。我们的解读是:和成熟稳定的欧美市场相比,亚洲很多国家和地区市场还在快速的动态变化中,竞争格局未定,这种不断的变化带给企业的竞争压力更大,**的企业往往具备很强的“警惕性”和危机感,随时在琢磨下一步是要降低成本、还是要推新产品、抑或两者同时大举开展。

很可以理解,在面临市场巨变、或是业务困境时,企业可用的资源更为紧张,因而容易打破其内涵式增长和外延式增长两者之间的平衡(即,立即在某个方面减少投入收缩战线,而把集中资源押宝到另一个方面)。

但非常明显的是,亚洲企业更容易放弃既定策略,打破这样的平衡。我们观察到,一方面,亚洲和中国企业在市场上确实更为反应迅速、灵活多变,但硬币的另一面是,它们也往往容易摇摆,对正确的既定方向不够坚韧,遇到困境容易放弃一些需要长期坚持、未来才能见回报的事情。在这点上,或许中国企业更需要提醒自己,要分清楚哪些长远的创新投入是必要的,是不能轻易放弃、要咬牙坚持的。

企业是否需要把传统业务和创新业务两者分开,各自独立运营?是否有必要为两者分设各自的支持性职能?还是可以通过“共享服务中心”的形式,同时支持两者?

这两种做法涉及的资源投入不同,一定是各有利弊的。但随着近些年创新探索在各行各业的蓬勃展开,实战经验在不断给我们这样的反馈信息:创新业务,*好分开独立经营。尤其是,如果追求的是比较重大的创新(诸如:产业链上的延展、新的商业模式/盈利模式的打造、全新的产品/服务上的创新),独立运营更有助于创新业摆脱现有业务的影响和约束,才能更好地打破框架,进行本质性的创新。互联网、移动互联网行业的很多创新实例,都证明了这一点。

很自然,我们这次调研中“是否为传统业务和创新业务分设支持职能”的答案也再度印证。****力企业,往往会分设支持性职能(财务、法务、人力资源等),专门服务于新/老业务。表面看似资源投入会更大,实则对两种增长模式的支持更到位。这一点,对于那些刚开始升级转型、刚开始强调“创新导向”的中国企业,尤其值得提醒注意。

显然,增长模式的探索,本质上讲也是组织的变革和转型。任何一种增长模式都不易,何况要两者兼具、平衡。具有感召力的**层,是一个组织能够成功变革的重要催化剂,也是推动双核驱动增长模式的关键因素。不管是要发起管理提升、经营效率改良的举措,还是要酝酿创新的产生,还是要两方面均衡并举,这些从根本上来讲都是在推动组织的转型和变革,都非常有赖于企业**者的姿态和行为。

此次调研中,我们也让大家评选各自企业高管的“*典型的三项能力特质”。无疑,所有组织都看重“战略性思维”。除此之外,**和亚洲的排名靠前的**企业,它们的**者都注重“感召式**力”,也就是擅于通过清晰的目标设立、通过持续的愿景鼓舞,积聚人才激发士气。而这些企业,在极具“煽动力”的领路人的带领下,也更能打造“双核驱动”的成功的组织。

通过调研,我们可以得出以下结论:

在快速市场发展和不断变化的竞争动态中,亚洲和中国企业更需“两手都要抓,两手都要硬”。

不同组织中,两种增长模式的侧重和相对平衡点可能不同;但重要的是:1)确保上下明确;2)有效传递高管的重视程度;3)哪怕遇到困境,认定的增长模式也需要坚持,不要轻易放弃或打破平衡。不论何种增长模式,**者都是关键,是否具备感召式和愿景式的**力,至关重要。

标签: 企业管理

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