严爱待人的强制分布法

严爱待人的强制分布法，强制分布法是企业常用的一种绩效考核方法，其*典型的实践来自于通用电气公司(GE)，它要求管理者将员工划分到20%优异、70%一般和10%较差的等级结构中，即是所谓的“活力曲线”。作为一种相对评价法，它实际要求评价者(通常是各级管理者)对员工之间的相对绩效进行比较和区分，也就是要求管理者对员工的绩效分出“三六九等”来。

由于这种分类的强制性，以及有可能伴随而来的末位淘汰，使得强制分布法被很多人认为过于严厉和不公平，受到了很多批评。但是，作为一种在大企业中得到广泛应用的绩效考核方法(有统计表明，在**500强的企业中，大约有25%的企业实行了强制分布法)，如果我们对其本质进行仔细分析，还是能够读取出强制分布法的重要价值。

从本质上来讲，强制分布法的核心在于区分出员工的绩效等级，是对*终绩效评价结果的分布比率提出的一种原则性要求，所以在严格意义上讲它是一种绩效结果的分类方法。尽管强制分布法在一些特定的情况下可以与末位淘汰相挂钩，但是强制分布法本身和末位淘汰有着本质区别，强制分布法并不一定伴随着对绩效较低员工的末位淘汰。强制分布法的突出优点在有助于企业区分出不同绩效水平的员工，从而做出有针对性的管理决策，提高员工和组织绩效，并培育和维持高绩效的企业文化。特别是，强制分布法是一种典型的体现了“严爱”理念的绩效管理工具，特别有助于企业中人才的锻炼和培养。

“严爱”(tough love)一词由美国教育家*次提出，后被广泛引用于教育领域。所谓“严爱”，大体可以被认为是“严格/严厉之爱”，颇有刚柔并济、宽严并存的意味，这一点可能在中国“虎妈”的身上体现得*为明显。近年来，国外的管理学领域也开始倡导“严爱”式**或管理，且有流行于企业实践的趋势。有学者认为，严爱式**或管理的特点在于，“严”是对组织目标的严格坚守，对下属的严格要求;“爱”是对下属发自真心的信任、尊重与关爱。要实现有效的员工管理，就有必要从严和爱两个层面出发，不仅能够有助于实现企业目标，还有利于员工的成长。就强制分布法来说，它往往被批评过于严厉，却被忽视掉“爱”的部分。如果进行客观、细致的分析，我们会发现强制分布**是一种符合“严爱”管理理念的工具，能够为企业有效地培养人才。

强制分布法的“严”——对目标和结果的重视

强制分布法强调对目标和结果的重视。对于企业而言，其能否生存与发展的关键就在于企业的目标能否得以实现、企业的绩效是否不断提高。当二者受到影响时，企业就不得不采取一切可能的措施维护企业的利益。这是企业自身的性质、激烈的市场竞争环境所决定的。

与平衡计分卡、KPI(关键绩效指标法)等绩效考核方法不同，强制分布法本身并不涉及各项绩效考核指标的确定，也不具体地考核员工在各个绩效维度上的成绩，而是更为强调员工个人对企业的整体贡献程度，这包括员工是否能够达成对企业有益的关键性目标、是否能够胜任本职工作等。强制分布法要求对员工进行强制性的分类，这一方面使得员工不得不直面可能被划为C类的压力，但另一方面也会给员工带来动力，刺激员工不断成长和进步。如果员工表现不佳、无法胜任工作，企业和管理者仍然不断向员工传递“你能胜任”这样的虚假信息，才真正是对员工的不负责任。

强制分布法强调高绩效的企业文化。如果回归原点，我们会发现，企业存在的理由之一就是为客户**价值。激烈的市场竞争使得企业不得不努力满足客户的需求。那么，在外部环境和客户需求复杂多变的情况下，企业就要建立起充满活力的机制，不断激发员工的工作动力以实现客户的价值。要建立这种活力机制，特别是避免企业做大后**与活力的耗散，就必须在企业中推行高绩效的企业文化，激励与回报为企业、为客户**价值的员工。强制分布法能够使企业识别出**员工，从而有助于企业综合调动各种资源来留住、开发以及激励这批对组织做出重要贡献的人。另一方面，强制分布法能够帮助绩效一般尤其是绩效较差的员工认识到自己的绩效在企业中所处的相对位置，更加客观地看待自身的优点与不足。这样，企业通过强制分布法向员工传递了绩效为本、尊重人才的理念，**出一种压力和竞争机制，从而*终形成一种高投入、高产出、***的高绩效文化。在这种文化中，低绩效和不胜任工作的情况是不能被容忍的，员工必须不断提高自己的能力和对组织的贡献度。显然，这种企业文化对于企业的战略实现以及可持续发展都是至关重要的。