绩效管理从秋后算账到全程优化

绩效管理从秋后算账到全程优化，随着商业环境的变迁、市场竞争的加剧，绩效管理已经成为当前我国企业备受关注的热点领域。在我国企业面临的外部成长瓶颈短期内难以有效突破的背景下，当前如何从基础管理和文化建设方面进行内部挖潜、苦练内功、扎实管理是企业突破内部成长瓶颈的关键所在，而企业内部成长瓶颈的突破有赖于以绩效管理为核心的人力资源管理体系的构建与完善。

一、围城效应

绩效管理是西方管理的舶来品，发端于1970年代的美国，目前在跨国公司大行其道。绩效管理于1990年代开始进入中国，以其体系化、流程化和规范化逐渐受到我国不少企业的追逐和推崇。绩效管理在我国企业界历经20多年的实践，企业对其体验和反响可谓是五味杂陈，就如同婚姻的围城效应，城外的急于想通过其解决企业管理中的疑难杂症，城内的对其提出了种种质疑和批判，关于中国式绩效管理的诸多问题、缺陷和罪状经常被业内人士吐槽。有人调侃说：谁搞绩效管理谁先死，早搞早死，晚搞晚死，不搞不死，一搞就死。很多企业对绩效管理望而却步，不敢轻易去搞，似乎绩效管理是洪水猛兽。

绩效管理可以说是企业*大的管理黑洞，员工没有绩效执行力是企业及其管理者*大的困惑。不少企业或聘请职业经理人，或在管理咨询公司的帮助下大张旗鼓导入绩效管理体系，耗费大量的人力、财力、物力，但是在周期性或年终评估时却突然发现，绩效管理方案或者被束之高阁或者成为一纸文字游戏，考核无果而终或根本无法进行考核。

绩效管理给不少企业的感觉是“看上去很美”、“想说爱你不容易”，费时费力又不得人心。很多企业及其管理者对本企业的绩效管理非常不满意，认为企业推行绩效管理多年，不见业绩提升和改善，反而问题多多、成为各级管理人员的负担，*终沦为鸡肋。

二、现实困境

1.东施效颦倾向

当今我国企业管理界，各种管理时尚盛行，一些看似新奇深奥的概念满天飞，听起来很激动、做起来没法用。为迎合中小企业急于改变管理现状的需求，不少培训公司在贩卖各种各样的管理课程，不少企业追求时髦概念、流行攀比之风，管理界流行什么企业就上什么。不少企业无视自身基础管理薄弱的现实，一味地生搬硬套、机械模仿、简单“山寨” 国外流行的管理方法和工具，*终面临实施不下去草草收场的尴尬局面。

2.****倾向

不少企业的绩效管理还停留在传统的绩效考评阶段：考评目的“短视化”，考评目的只是为了晋级提升、发放奖金和评定工资等级;考评结果“*立化”，考评结果仅仅与简单目的相关，而不被用来做更深入系统的分析;考评过程“混乱化”，没有规范健全的考评程序;考评形式“单一化”，长期采取同样的考评形式，对所有员工采取同一套考评办法;考评要素“空心化”，考评要素“粗线条化”，不能作为考评标准;考评方法“简单化”，通常以填写行政部或人事部设计的表格为**步骤。这就导致企业在定期考评时“填填表、打打分、评评级”走过场的局面，考评形式大于内容、自娱自乐，企业上下一团和气、“好好先生”走俏，“你好、我好、大家好才是真的好”。这样的绩效管理与企业实际情况严重脱节，考评成本不小、结果得不偿失。

3.长官意志倾向

“说你行你就行，说你不行你行也不行;横批是：不服不行。”这不是绕口令，这样一种调侃的说法在很大程度上体现了我国不少中小企业在绩效管理中的长官意志和主观色彩。很多中小企业的绩效管理都是老大难问题，但是老大一出马就不难，如果所有的问题都需要老大出马的话，就是*大的绩效管理难题。很多中小企业主在打江山过程中能征善战、特立*行，往往会形成一刀切、一言堂的**专制风格，企业主、管理者及其员工自觉不自觉地就会信奉“老大永远是对的”。这就会导致中小企业在绩效管理实践中，考评依据“缺位化”，没有客观考评依据，往往凭主观臆测进行考评;考评内容“性格化”，考评内容往往根据考评人的意志与偏好来确定。中小企业在“老大文化”的**下，各级管理者及其员工就会耳濡目染、上行下效，对上负责而不是对下负责，不是以搞定业务、提升服务为**要务，而是以搞定上司、投其所好为**使命。