企业管理危机下的丰田变革

企业管理危机下的丰田变革，丰田公司自1950年以来保持了58年的长期**，然而，此次金融危机却让这种**难以为继。危机或许正是一种契机。在此次重创中，丰田全面检讨其发展战略，毅然实施战略转型，提出全面回归“现场主义”经营。作为实证研究，本文将从企业战略视角出发，深入剖析此次丰田新战略的构成及其特征。

一、丰田经营原点：现场主义

大凡涉及日本式经营，一般都会提到“现场主义”经营理念。在日本实业界，“现场主义”更是早已深入人心。丰田生产方式***，丰田公司原副社长大野耐一就自称“**的现场主义者”，他把经营现场视为企业管理的信息源泉。概言之，“现场主义”就是始终以各种经营现场作为企业制定经营战略的核心依据，这种以“现场为核心”的经营模式被视为日本式经营的重要特征之一。

在产业界闻名遐迩的丰田生产方式(TPS)，其两大支柱——“自化”与“准时化”思想均来源于“现场主义”。前者源于丰田公司创始人丰田佐吉在实践中提出的“实地**主义”，后者则为丰田汽车创始人丰田喜一郎所提出，同样来源于生产实践。 秉承现场主义经营理念，大野耐一将反浪费思想和改善方式融入生产过程，*终**出被称为人类第三代生产方式的丰田生产方式。

于是，“现场主义”成为丰田经营的原点，它不断被传承和改善，并演化为丰田企业文化的DNA。2001年，在丰田内部出版的《丰田之路2001》中，现场主义被概括为“现地现物主义”，它与“挑战、改善、尊敬、团队”等精神一起列为丰田的核心文化精神。 2008年，当丰田全面赶超美国通用而成为世界**大汽车厂商之际，渡边捷昭社长再度把成功原因归结为现场主义，“无论外因还是内因，总之，丰田在遇到困难时就会回归原点，而这种经营原点就是现场，尤其是制造现场。”

然而，事实上在经营实践中，丰田已经长期偏离了现场主义。20世纪80年代中期以来，伴随**化战略的展开，丰田走上了扩张主义路线。随着经营规模以及组织体制的膨胀，传统的“现场主义”经营理念逐步被“**主义”和“规模主义”所取代。在这种战略指引下，丰田****了****的美国市场，2004年丰田汽车在美销量突破200万台，占市场份额达12%;2007年更是达到262万台，获得16%市场份额(图1)。陶醉在营业利润突破万亿日元的丰田公司**没有料到2008年金融危机的**， 其严重失衡的**经营体制致使丰田陷入58年不遇的巨额赤字。

偏离“现场主义”给丰田带来*严重的后果是内部信息传递受阻。早在2008年9月，即雷曼兄弟公司破产前两个月，丰田在美的基层销售店已经预感到危机的“山雨欲来之势”。当时普遍出现“库存增加、小型车销售停滞”现象。然而，由于丰田决策层正在关注如何抓住通用低迷之机实现“美日逆转”，也就是在美国本土市场超过通用成为销量**。这就造成基层“声音”难以被顺利传递到上层。于是，直到危机**之后，美国丰田高层才发出“刹车踩得太晚了”的慨叹。

面对“百年不遇”的金融危机，丰田**反思其经营战略。首先改组高层，推出丰田家族招牌来统一思想。丰田喜一郎的嫡孙丰田章男出任新社长，这种丰田家族重新掌舵现象被日本媒体称作丰田家的“大政奉还”。上车伊始，丰田章男便高擎“现场主义”大旗，为重构“现场至上”的企业文化，他身先士卒，深入到经营的各个现场。2009年5月，他竟以普通赛手身份参加了德国纽伦堡举办的汽车拉力赛，此举无疑是为彰显其重视现场的经营姿态。丰田章男也毫不讳言地指出：“我非常希望听到距离现场*近的声音，但现在公司内这种文化似乎正在消失”。

在2009年6月新体制发布会上，丰田章男高调阐释了“现场主义”经营理念。“现场是企业经营的本质，是广大基层员工支撑着各个经营现场，所以每位员工的成长都与企业竞争力紧密联系在一起所以，与员工们一起思考、一起成长，这既是企业经营的核心，也是我的信念。”他还提出自己要做“距离现场*近的社长”。

二 、“六极体制”的**战略

金融危机前，美国是丰田利润的主要来源地，形成丰田**战略的“单极体制”。2000年以来，美国新车销售一直维持在1700万台左右，丰田汽车销量则自2004年以来一直保持200万台以上，占15%市场份额(见图1)。而从丰田汽车的全部销量来看，美国市场占其三分之一，若再考虑美国市场的大型车为主的特征，其利润贡献率甚至达到丰田全部利润的一半以上，如丰田豪华品牌雷克萨斯在美国年销量30万台以上。正是在这种巨额利润的驱使下，丰田才在美国实施大举扩张战略。截止2008年底，它在美国已建立10个生产据点(员工数达23615名)。其中，除TABC创建于1971年之外，其余均为1984年以后，尤其是20世纪90年代以后创建(7据点)。而且，为生产美国热销的大型皮卡，丰田还在密西西比设立新专用工厂，并计划2010年投产，金融危机的发生使该项目被迫停止。

受金融危机影响，2008年度丰田美国销量与上年同比减少1/4，仅北美市场就出现3163亿日元巨额赤字。而且，受危机惯性影响，2009年度丰田销量仍在继续减少。丰田这种**“单极体制”的极大风险性，在此次危机中暴露无遗。

以回归“现场主义”为目标，丰田章男大刀阔斧地调整了**战略。根据世界汽车市场发展的新趋势，他决定**摒弃偏重美国的“单极体制”，构建具有**经营特征的“六极体制”(图2)。为了精确把握来自“六大现场”的信息，丰田章男将此重任分别交给新任5位副社长中的4位，以此来贯彻“现场主义”经营目标。

六极体制的具体分工如下：曾亲手**美国市场，1997年起就进入美国丰田决策层、具有丰富市场经验的副社长布野幸利转攻新兴市场，负责担纲中国、豪亚和中非中等三大市场的**;生产技术出身的副社长新美笃志负责巩固北美市场，此举的目的也是为了弥补迅速扩张战略以来美国丰田在产品质量上出现的一系列问题，重塑丰田质量**的品牌形象;生产管理出身、具有欧洲丰富管理经验的副社长佐佐木真一继续担纲“列强林立”的欧洲市场，此举丰田意在拓展欧洲市场的同时，更要紧密把握主要竞争对手的*新信息，因为在丰田眼中，*具竞争力的对手还是欧洲的老牌汽车厂商，如德国大众、奔驰、宝马等企业;有着国内市场丰富经验、曾承担过花冠营业本部长的副社长一丸阳一郎继续被委以拓展国内市场的重任，面对日本国内的“人口老龄化”以及“年轻人远离汽车”现象，汽车市场已呈现出萎缩状况，如何继续巩固长期以来的40%市场份额，显然是丰田的一项艰巨重任。

在**六极战略框架下，丰田章男又提出“要制造符合各地区不同顾客需求的产品”的战略方针。伴随社会发展和技术进步，消费者需求呈现出明显的多样化特征。而且，不同国家或地区具有不同的传统和文化。因此，在**化趋势之下，像丰田这样的跨国企业必须能够自如地应对不同的产品需求。针对“各极”不同特征，丰田制定出相应的具体战略方针(图2)。丰田要力争准确把握**市场每个局部的任何细微变化，同时，针对这些变化采取迅速对应策略，以此作为“六极体制”的组织要求。对此，副社长新美笃志形容丰田新战略就是建设“小丰田”战略，因为每一极都是非常重要的，各极都要“既承担起其权限和责任，同时也要促进丰田产品越加符合各地实际需求”。 丰田新战略的目标显然是将自己这个大企业打造成反应机敏的一艘巨舰。

三、本部制式矩阵组织战略

伴随经营规模的扩大，尤其是海外事业的拓展，丰田的员工和组织结构也逐渐庞大。1985年丰田员工总数突破6万大关，此后，国内员工一直维持在7万以内，海外员工数量同时开始大增。截止2009年3月，其**员工总数达32万人。企业的组织机构也随之膨胀，1987年丰田部级部门124个，2004年已达到220个。伴随组织结构膨胀，内部信息传递出现明显滞缓现象，这在此次危机中充分暴露。因此，组织战略调整也成为丰田新战略的核心所在。此次改革是“以推进本部制来强化纵向管理;以突出矩阵结构来促进横向管理”为特征，组织战略也朝着“现场主义”发展。

长期以来，丰田公司的组织建设呈现明显的矩阵式特征。纵向方面，为尽量缩减管理层，丰田采取“基干、役员”等两层干部体制。2003年，为强化纵向又引进本部制，即按不同领域设立相关本部，本部长由代表董事以上级别出任。横向方面，建立起各级别会议体制，以此来强化横向沟通与管理。