比亚迪的反常规路线

比亚迪的反常规路线，从16年前试水电池制作到如今成为**“电池**”，从6年前进军汽车制造业到今天执掌国内电动汽车之牛耳，比亚迪发展的每一步，都有赖于其***王传福所倡导和贯彻的反市场技术路线。

机器+人=机器人

当自动化的生产流水线被认为是提高劳动生产率的**路径时，比亚迪用“机器+人”的方式破除了这一定律。

王传福在1995年创立比亚迪，当时，深圳市场上一部大哥大要卖两三万元，一块小小的电池也要上千元。凭借敏锐的商业头脑，王传福判定充电电池这种小玩意必将大放异彩。于是王传福毅然放弃国企老总的职位，向亲戚借了250万元资金作为启动资本，在深圳莲塘租借了一个破旧的车间，挂出了比亚迪科技有限公司的牌子。

比亚迪的发家机会有些偶然。一次，王传福进北京开会，他从一个外文媒体上看到了日本宣布将不在本土生产镍镉电池的消息，便决定自己要在这种产品上大干一场。但是，比亚迪*先碰到了技术难题。当时，日本公司控制了**90%以上的电池市场，而且为了保持自己在技术上的优势，维系垄断地位，日本禁止出口充电电池技术和设备。不仅如此，一条镍镉电池的完整生产线动辄需要几千万甚至上亿元的投入，比亚迪根本买不起，而且人家还不卖。在这种情况下，比亚迪开始将自动化生产流水线进行拆分——凡是可以由人工完成的工序一律变成手工操作，极小部分则由机器来完成。这样，与日本生产镍镉电池时呈现出的豪华自动生产线**不同，比亚迪展现出了自己*特的生产与作业方式：六七十米长的生产线前面坐着四五十名熟练工人，每个人手中拿着一个夹具，快速而准确地做着焊接、分拣、贴标等工作。

同样的问题也出现在电池的烘干上。当时日本的电池产品都是在纯干燥室里生产的，而建造纯干燥室需要大量资金，比亚迪的方法是在电池生产中添加一种能够吸水的药剂，这样制造出来的产品直接把水给吸收掉，达到了干燥的目的。

“小米加步枪”式的生产方式不仅使比亚迪赢得了极大的成本优势，也使比亚迪获得了竞争优势和商业空间。据悉，当时一条日产4000块镍镉电池的生产线，比亚迪自建成本只要几**元，而进口设备需要上千万元，也正是这种半自动化生产线，造出了低价的镍镉电池，成本比日本厂商低40%。1997年，当比亚迪的电池送到台湾*大的无绳电话代工企业“大霸”手上时，当时一心试图降低成本的“大霸”在试用之后竟然发现比亚迪电池不仅价格便宜而且质量可靠，“大霸”于是毅然抛弃三洋转而选择比亚迪。这一年，比亚迪财务进账近1亿元。

打开了镍镉电池市场后，比亚迪开始进入镍氢电池的研发和大规模地生产，而且天时再一次成就了比亚迪。1997年，东南亚**金融危机，危机使得电池下游企业对价格敏感性增强，他们急切需要寻找价廉物美的产品。而当时，比亚迪生产一块镍氢电池的成本只需要1.3美元，而其*大的竞争对手三洋则为4.9美元。在这种情况下，飞利浦、松下、GE、AT&T等都将定单转投向比亚迪。仅仅用了三年时间，比亚迪就跃升为镍氢电池行业的**者。伴随着势如破竹的市场态势，比亚迪欧洲分公司和美国分公司也先后挂牌开张。

一路攻城拔寨的比亚迪已经很难让自己放慢前行的脚步。2000年，比亚迪决定介入技术难度较高的锂电池生产领域。在王传福看来，经过了东南亚金融危机一役的日本电池生产商肯定会降低自己的身价寻求与外界的合作。但是，当他带着200万元人民币去日本采购设备时，日方一开口就是500万美元，并且明确地告诉王传福中国人没办法做锂电池。再次被深深刺痛的王传福握紧了拳头。比亚迪迫不得已地将大批的镍电池生产设备搬到锂电池生产线上，结果也喜获成功。不久之后，摩托罗拉将比亚迪纳入了自己的产品供应系统。2002年，比亚迪在港交所主板挂牌上市，当年销售额突破25亿元人民币。

从1995年涉入电池行业至今，比亚迪用数字证明了自己的**：目前，比亚迪是国内*大的手机电池生产，占领了**15%的市场份额，而在镍镉电池、镍氢电池和锂电池领域，比亚迪稳稳占据着世界第一、第二和第三的座次。

红海中的“鲶鱼”

退出竞争激烈的“红海”而开辟个性化的“蓝海”被市场奉为获取生存和取胜的**法宝，比亚迪用鲶鱼的方式颠覆了这一规则。

现任比亚迪汽车有限公司副总裁兼总工程师的廉玉波可能永远不会忘记2003年末王传福约自己在上海金茂大厦几个通宵的谈话情景。王传福找到了时任上海同济同捷科技股份有限公司总经理的廉玉波，说自己也想造汽车。看着面前这个四十多岁的安徽人，廉玉波不解地问：“你懂汽车吗?”王传福则老实地回答：“我喜欢车，我看了上百本书”。而当廉玉波提到日本人和中国人造车都需要用人工造模具，但两者的成本差距高达400%的时候，王传福显得极度兴奋：“在电池领域比亚迪仅用30%的成本优势就击败了索尼、三洋，汽车有400%的成本优势，我们没有理由打不倒国外汽车企业。”也许是佩服王传福的聪明与勇气，当时也想在民营汽车制造领域一显身手的廉玉波同意加盟比亚迪。

然而，令王传福没有想到的是，当自己将投资汽车制造的设想正式在公司管理层宣布时，却遭到了一致反对。不仅如此，外部的压力也超出了王传福的想象。许多投资者感到莫名的愤怒，纷纷打电话质问王传福。一家美国基金公司在电话中威胁王传福说，如果王传福坚持造汽车，他们将大量抛售比亚迪的股票，直至将其“抛死”。

公正地说，王传福的反对者不是没有理由。除了当时的民企进军汽车竞争激烈之外，王传福此前根本没有涉足过汽车领域。但是，王传福的选择也有能够自圆其说的依据。因为，在王传福看来，手机电池几乎做到了尽头，再想有所突破很难。更何况，即使比亚迪*揽**手机电池生意，产值也不过几百亿元。当然，反对归反对，与王传福共事多年的同事非常了解老板的脾气——只要王传福认定的事，九头牛也别想拉回。也正是如此，在接到投资者一个又一个质问式电话后，王传福坚定地告诉对方：“我下半生就干汽车了!”

2003年1月23日收购陕西秦川汽车有限责任公司可以看作是比亚迪进军汽车领域的标志性事件。这一天，比亚迪宣布投资2.7亿元收购秦川汽车77%的股份，不过，这一“惊世骇俗”的举动却直接导致了香港市场上基金经理联手抛盘洗仓，两天内让比亚迪的股价暴跌了30%。

可是，倔强的王传福并没有被市场的恐吓所吓倒，他有着一套*特的思想逻辑。在王传福看来，汽车只是一个小儿科，既然手机部件都难不倒比亚迪，汽车就更是小菜一碟了。王传福曾到日本的汽车模具厂参观，工人们趴在生产线上打磨模具的场景让他感到震撼：原来汽车模具中95%的工作要由人工来完成，同样是工程师来做，中国就有成本优势。王传福甚至认为，“一辆上**的车其实就是一堆钢铁，成本是很小的一部分。因为汽车40%的工序还是靠人工完成，我们可以尽可能把汽车的工序分解到人工。”然而，汽车的游戏规则远不是王传福想象的那么简单。由于比亚迪早期的汽车外观造型丑陋无比，质量问题频出，车主不断投诉，经销商都纷纷拒绝销售比亚迪汽车。在比亚迪买下秦川汽车的第三年，比亚迪汽车亏损7171.3万元，其唯一品牌福莱尔销量同比急剧下滑53%。

面对失败，比亚迪的技术人员开始在消费者比较注重的底盘及造型设计、车内空间和配置等方面的改进上下功夫，而且从减少尾气排量和降低降格上做文章。因此，当比亚迪F3*次投放市场时，其1.6升的排量、7.38万元到9.98万元的价格区间、中级轿车的配置一下引来了潮水般的市场眼球，并创造出全国产量增幅冠军、销量增幅冠军、国内单品中级家庭轿车销量冠军“三冠王”的好成绩。比亚迪汽车也在2006年迎来了转机，当年，比亚迪汽车业务销售一改连续3年亏损的局面，成功实现1.16亿元盈利。而在比亚迪相继推出的F3R、 F6等车型之后，比亚迪在国内汽车市场已经稳稳站住了脚跟。

全新的业绩再一次让比亚迪获得了市场的喝彩：2009年前11个月，比亚迪的累计销量386142辆，较上年同期增长幅度达到137%，远高于中国汽车市场整体增幅。面对着这一令竞争对手畏惧的增势，人们似乎又听到了王传福在比亚迪F6下线时向世人夸下的海口：“比亚迪汽车要在2015年做到中国第一，2025年**第一!”

闯入“无人”世界

当原油、变速箱、四轮驱动等被人们视为汽车的经典动力和技术时，比亚迪宣布所有内燃发动机汽车生产厂所运用的传统技术将被终结。

从进入镍电池和锂电池制造领域，到推出传统技术为驱动力的F3、F6汽车系列，两大领域的成功让王传福萌生了电动汽车的念头。如果说5年前王传福宣布比亚迪要用“一次充电就可以跑350公里”的电动车取代深圳的几千辆燃油出租车*多只是一份蓝图的话，那么，在2009年北美国际汽车展会上比亚迪展出的双模电动车F3DM、F6DM以及纯电动车E6似乎让人们看到了比亚迪正在走向一个电动汽车的世界。

王传福认为，2020年将是电动汽车的天下，而且他相信电动汽车将对传统汽车产业带来颠覆性革命，就像“电子表对机械表的冲击”一样强烈。在王传福看来，世界进入电动车时代后，内燃机时代即将走向结束，所有内燃发动机汽车生产厂所运用的那些技术将被终结，如四轮驱动技术、变速箱技术、燃油喷射技术等将变得毫无用处，因为电动汽车并不需要这些东西。

比亚迪拥有制造电动汽车的核心技术为外界所认可，而王传福认为这种技术上的颠覆性变革将是比亚迪特别是缺乏传统汽车新技术的中国汽车产业的一个机会，一个引领世界汽车产业的机会。为了在这次新能源汽车大潮中走在前列，比亚迪投入巨资成立了电动汽车研发项目小组，王传福亲自担任项目总负责人，并从比亚迪的电池、电子部件事业部调集大批精兵强将，以实现两大产业群的核心技术无缝对接。目前，E6项目组每个月至少开两次会讨论各项进展工作。

意想不到的喜讯在比亚迪的幻想与前行中降临。在不久前国务院工信部发布的《节能与新能源汽车示范应用工程推荐车型目录》中，F3DM作为唯一的轿车已经入选。更让比亚迪如虎添翼的是，**“股神”巴菲特旗下的中美能源控股公司于2008年9月高调宣布以每股港币8元的价格认购2.25亿股比亚迪公司10%的股份，交易总金额约为港币18亿元，成为巴菲特在华尔街金融风暴**之后在海外进行的*笔重大投资。受此影响，比亚迪股份的股价从每股8港元左右疯涨至*高时的每股80多港元。而拥有比亚迪27.83%股份的王传福的身价骤增至396亿元，不仅成功登上“2009福布斯中国富豪榜”榜*，而且问鼎“2009胡润百富榜”第一的宝座。

得到各方力挺的比亚迪电动汽车正欲进入高速化轨道。2009年夏，比亚迪以6000万元人民币向*立第三方佛山威尚收购湖南美的三湘客车的全部股权，并在其后将投入至少20亿元建设新能源电动大巴生产基地，预计该基地可实现年产40万辆的能力。2009年年底，比亚迪同广东省韶关市正式签署协议，在韶关建造中国*大的试验场和汽车零配件生产基地。据了解，比亚迪整个韶关汽车试验场和汽车底盘零配件生产基地项目总投入达15亿元，建设计划3年内完成。

站在巨人的肩膀上

以技术为矛、专利为盾，GE、微软、丰田、索尼等世界级的企业在中国做到了不战而屈人之兵，许多中国企业也相信：技术天堑几乎无法逾越，比亚迪用破坏式创新的方式击粹了这一戒律。

自从成立的那一天起，比亚迪就以一个模仿者的姿态出现在大众面前，如电池模仿三洋，手机零配件模仿富士康，汽车模仿丰田、通用等。为此，三洋、索尼、富士康以及美国的一些企业不断把比亚迪告上法庭，企图用专利大棒砸晕王传福，但都无功而返。2003年，比亚迪在东京让索尼败诉，索尼不服，再次向东京地方法院递交起诉状，指控比亚迪侵犯其两项锂电池专利，还是以失败收场。对于这些似乎意料之中的结果，王传福总是笑而作答：“我只是站在巨人的肩膀上”。

的确，比亚迪是一个模仿者，但更是一个学习型的超越者。在王传福看来，“一种新产品的开发，实际上60%来自文献，30%来自样品，另外5%来自原材料等因素，自身的研究实际上也就5%左右。”因此，比亚迪“大量使用非专利的技术，把专利技术剔除掉，非专利技术的组合就是我们的创新。”王传福以汽车外观技术改造进行了形象地说明：“譬如说汽车的外观专利有5幅照片，前面、后面、侧面、正上方和斜上方，这5个里面都是相似的，你就可能是侵权的，但只要其中有一幅照片风格**不一样，其余的**一样也不侵权。”

王传福确实深谙专利技术的游戏规则，即大量采用非专利技术，并迅速拥有自己的核心技术。他曾表示，通过拆解重金买来的世界*先进的汽车样车，加以测量、分解、检测，研究其结构，试验其性能，认真分析其零部件，没有专利的照着做，有专利的把它改一改。因此，在比亚迪内部，有一个多达上百人的知识产权部，它的一个重要职责就是对比亚迪的各个产品事业部进行监督，随时提出哪些技术是别人的专利，必须规避。这100多人中，有50多人专门面向汽车产品，他们甚至做好了打官司的准备，而且100%不会让对手赢。

其实，技术上的模仿和创新只能解决产品的问题，而商业价值的模式创新才是比亚迪的精华所在。观察发现，无论是在手机电池领域，还是在汽车生产流程，比亚迪都始终强调和注重实现产业链的垂直整合。王传福认为，在垂直整合战略中，*核心的是前端研发设计。“制造工艺弥补不了设计缺陷，实际上产品70%-80%来源于设计，20%-30%来源于制造。设计得好，70%-80%的品质就保证了。”王传福如此解释。正是如此，比亚迪目前的汽车电池研发团队从过去的十个人扩张到4000人，而且深圳研发中心将来会达到1万多人。

除了设计，垂直整合模式的另一关键是零部件模具的开发制造。因此，在收购秦川汽车之后的几个月里，比亚迪就和北京吉驰汽车模具公司签署了重组协议，随后成立了北京比亚迪模具有限公司。如今，不仅F3、F6的所有模具来自这家企业，克莱斯勒、通用、福特、丰田的相当一部分模具也从这里采购，并装船运往海外。无*有偶，2008年10月，比亚迪以近2亿元人民币的价格收购了一家半导体制造企业——宁波中纬，这一举动被外界解读为比亚迪对整合电动车上游产业链、加速电动车商业化的尝试。

除了极其重视研发和制造环节的技术功夫修炼之外，比亚迪*近5年也在下游的安全性能领域投入了大笔资金，包括西安和深圳的整车检测生产线、上海的整车碰撞实验室、深圳的整车实验室以及试验跑道在内，比亚迪已率先完成了汽车生产质量检测体系的全国性布局。当然，站在巨人身上而又敢于摸高的比亚迪同时也实现了许多的“超越”。目前，比亚迪60%的电池生产设备都是自主开发。不仅是电池生产设备，手机部件甚至汽车的许多设备，都是自己制造。

用机会“造人”

以高额新酬吸引和留住人才被许多企业看成是人力资源管理的“圣经”，比亚迪以机会“造人”的方式改写了这一传统。

与中国*大的民营企业华为2009年的营收预计超过2000亿元但员工数仅为8万多人相比，仅300亿元年营业收入的比亚迪则拥有员工十余万之众，显然，后者员工的工资是无法与前者同日而语。不仅如此，公开资料显示，在比亚迪，普通员工月薪仅1500元左右，大学本科毕业生一般为3000元，研究生4000元左右，而2009年深圳的平均工资已超过4000元，比亚迪的工资水平在特区同样不具备明显的竞争力。即便如此，王传福还大胆地向外界显摆：“我们现在有1万名工程师，10万名工人。未来要发展到3万名工程师，30万—40万名工人。”是什么方法让比亚迪对员工产生吸引力，王传福的答案是：“我们公司推崇的是‘造物先造人’这么一个概念。”

喜欢用自己培养的大学生是比亚迪用人的一大特色。目前，比亚迪的万人工程师队伍中大都是毕业不久的年轻人，而且王传福直接**的7个副总裁中，绝大部分是学校一毕业就进入比亚迪的。王传福认为，对于成长中的大学生，激励他们的*有效方式是不断提供机会和平台。在比亚迪位于上海松江的汽车工程院，3000多名汽车工程师90%是*近5年毕业的大学生。如果是在国企，他们*先要拧一年的螺丝钉、清理一年车间才可能开始摸车。如果是在外企，可能还只是一个试车员。但在比亚迪，他们一上来接触的就是整车项目，两年可能已经干过两轮车(F3、F6)了。比亚迪每年在上海外高桥保税区花几千万元购买***新的车型，让这些学生们来拆，拆完之后要写总结、写报告，车子则报废。各种新车上市一台，买一台，其中不乏宝马、奔驰、保时捷这样的名车。

打破对于高学历的迷信是比亚迪的又一用人方略。在比亚迪的工程师中，有相当一部分是硕士、博士、博士后，尤其在上世纪90年代中后期，博士很有点被神化的感觉，似乎一进企业就应该是解决所有技术问题的高手。但比亚迪的做法是，博士们一进门在某些方面还要向工人请教，甚至还要从头学起，由此培养了比亚迪技术团队的融洽氛围和合作精神。

敢于向年轻人委以重任是比亚迪的一贯做法。比亚迪汽车销售总经理夏治冰从北京大学毕业进入比亚迪的第一个任务是为锂电池事业部寻找20万的贷款。刚刚走出校门，对社会知之不多，比亚迪又是一个名不见经传的小民企，夏治冰碰了一个又一个钉子。没能完成公司交给的第一个任务，他觉得很灰心，但并没有停下脚步。直到中国银行某个支行的行长听了夏治冰的介绍后，看好比亚迪的成长性，提供了200万的贷款。在被调往比亚迪汽车销售公司之后，夏治冰继续用毕业新生组建自己的团队。正如当年他所走过的路一样，这些新人的第一个任务经常是和一个资产规模达数千万的经销商去谈合作、做生意。也正是如此，过去10年中，比亚迪的产品事业部从不足十个迅速扩张到二十几个人，这些事业部的总经理中*年轻的只有31岁。

值得特别强调地是，在给员工提供必要的成长机会的前提下，王传福非常重视构建员工的文化认同观。在王传福看来，高薪可以套住工人，但对工程师于事无补，他们更渴求获得尊重和认同。因此，从1998年开始，比亚迪就实施管理层持股，到2002年比亚迪上市前夕，王传福的股份降至28.8%，另有34名高管持股，持股比例为22.6%。不仅如此，在比亚迪的深圳总部，崭新的工人宿舍、职工公寓、标准的足球场、幼儿园、超市、中学无所不有。多年来，所有管理层和员工一起在大食堂排队、吃五块钱一份的大锅饭已经是不成文的规定。另外，不论是在电池、手机部件，还是汽车领域，王传福经常会在设计部门负责人的办公室里一呆就是一天，对各种技术难题展开讨论。同时，王传福不喜欢穿西服，因为天天要和工程师、现场工人打交道，西服会增加距离感。他不会打高尔夫，但他喜欢和自己的工程师们一块踢足球、飙车。

质疑并未停止

比亚迪实现了一个又一个的超越，但王传福距离自己的愿景还有很长一段距离，他必须继续颠覆传统。

在外界送给比亚迪的掌声此起彼伏的同时，公众投射到比亚迪身上的质疑与争议也屡见不鲜，未来的比亚迪必须接受一次又一次的审视。

“人肉战车”是比亚迪的*主要生产方式。运用“小米加步枪”的方式的确让比亚迪获得了很快的发展，同时也是王传福对“中国制造”成本优势的绝佳运用。应当承认，在企业规模上去之前，用部分劳动力代替自动化生产线，确实能产生一定的竞争力，但自动化生产线在产品品质控制上显然更具优势，特别是当比亚迪达到年产几**台车的规模时，原有的“山寨功夫”可能成为发展的短板。

电池是比亚迪的核心技术，但将锂电子电池引入公共交通系统或者其他汽车系统可能存在安全隐患。虽然比亚迪称自己的电池为铁电池，但仍有业内专家指出比亚迪的电池是以磷酸铁锂作为正极材料的锂离子电池，还是属于锂电池。另外，比亚迪称其铁电池充电循环次数可达2000次以上，持续里程寿命大于60万公里。但不少专家对比亚迪的电池技术能否在短期内取得如此大的突破表示怀疑，尤其是对比亚迪电池的循环充电次数能达到2000次以上的说法持保留态度。

具体到比亚迪电动汽车的上市进程，外界发出的唏嘘声更是不绝于耳。如比亚迪在刚收购秦川汽车时就表示，要在2004年1月为深圳生产200辆纯电动汽车作出租车，但直到2008年底比亚迪双模电动汽车F3DM才发布，而且只向深圳市交付了*批10辆F3DM。同样，比亚迪曾称要在2008年将把电动汽车商业化，纯电动车E6也在2009年上市，但时至今日，王传福确定的这两个时间表都没有兑现，比亚迪的电动汽车对于普通消费者而言依然是镜中花与水中月。于是，有人调侃说，比亚迪现在卖的不是汽车，而是“新能源”概念。

即便未来比亚迪电动汽车能够商业规模化，整车成本问题也是它必须跨越的*大障碍，这一点王传福自己也心知肚明。在一次出席国内大型汽车展销会时，王传福举例说，比亚迪生产的电动汽车F3DM与普通F3差价是8万元。F3DM一百公里消耗15度电，F3一百公里耗油7L，因此，一百公里使用F3DM比F3节省33元钱，十万公里可节省3.3万元。但目前F3DM比F3贵8万元，因此至少要多跑25万公里才能“填补”这个差价。消费者很容易在这两种车型中选择F3。另外，比亚迪电动汽车还必须面对如何充电的棘手难题。要大规模普及电动车，在城市建立充电装置就显得非常必要，但要建立充电装置，就涉及到电网、土地、市政、交通、规划等多个部门，要解决这个问题绝非一日之功。

更多的质疑声还汇集到了比亚迪的远景目标之上。从汽车业的历史来看，丰田超越通用成为“江湖老大”用了至少50年时间，并且历经艰难曲折，而比亚迪进入汽车领域不到六年时间，2009年的产销量*多不过40万辆，但要到2025年达到**第一，至少也要1000万辆的规模，不按常理出牌并且敢想敢做的王传福真的能做到吗?