战略革命向创新型企业转型的行动框架

战略革命向创新型企业转型的行动框架，华为从技术创业型企业起步，发展成为有核心技术和大规模工程实施能力的***产业**企业，从一种企业类型成功跃迁为另一种**企业类型。

联想试图通过收购方式实现企业的战略转型，然而*后却只能战略撤退;海尔成为了***家电制造企业，虽离索尼、松下等还有很远距离，但却遭遇发展的天花板

华为何以成功?联想收购IBM个人电脑事业部后何以陷入困局?海尔成功发展到今天之后为何会战略迷失?*终，应该用什么样的理论和思路指导我国企业向创新型企业转型，从而提升我国企业的主体层次和产业地位?

现有战略理论的主体成分是基于西方发达国家企业实践的结果，对发展中国家的大多数企业并不适合，尤其是上世纪80年代以后的战略理论。从任务和功能角度看，西方发达国家的企业战略理论整体上可称为是“同类发展战略”，基本上是满足处于产业链相同或相近位置企业之间竞争需要的，而缺少或在主流上不需要“非类趋向战略”——满足从产业链低端企业主体类型向产业链**企业主体类型转变需要的战略理论。而我国及其它发展中国家*需要的恰恰是“非类趋向战略”。

一、我国及其它发展中国家企业需要“非类趋向战略”作为理论指导

1.西方企业战略理论的发展逻辑

西方企业战略理论主要反映在四个方面的思想认识上：关于发展的认识(发展战略)、关于竞争的认识(竞争战略)、关于发展战略形成方法的认识(战略方法)和关于发展战略实现手段的认识(战略手段)。

西方企业战略理论的出现，有典型的西方企业实践背景、问题意识和适用条件：

古典战略理论是对工业化前期企业实践的反映，与1950年代以前西方企业开疆扩土式的欢腾局面相对应。

有限多元战略理论是工业化中期企业实践的理论反映，是1950-70年代企业发展受到发达国家体系内企业之间竞争的结果。该时期，存在大量市场空白的局面已经不存在，在所有领域上进行全面开花式的发展已经不可能了，必须在考虑市场吸引力时还要考虑企业的实力，将发展资源有效的、相对集中的投入到更有利的产品方向上去。

1970年代以后，西方发达国家进入工业化时代后期，西方国家体系内的企业竞争进一步加剧，新兴工业化国家的出现(如亚洲四小龙国家)，进一步构成对他们的竞争威胁，典型的是日本汽车对美国汽车业的冲击。有限多元化战略已经不够了，还需要对市场作进一步的重组，于是目标市场集聚战略出现了，同时，满足竞争需要的竞争战略在1980年代也出现了。

1990年代以来，发达国家从工业经济时代开始进入知识经济时代，新兴发展中国家加入到对传统工业品和消费品市场的**竞争中，西方发达国家企业的传统业务的竞争环境进一步恶化，在这种背景下，核心化发展战略理论被提出，并激发出了西方企业的极大想象空间和实践热情。

2.对发展中国家企业而言，西方企业战略理论在整体上存在框架性缺陷

可见，西方的战略理论都与西方企业的发展进程密切关联，发展中国家使用西方企业战略理论面临极大的风险。哈佛商学院学者塔伦.卡恩纳等，1997年在《哈佛商业评论》发表一篇文章《聚焦战略为何在新兴市场有可能行不通》，以印度的企业集团为考察对象，认为：“聚焦战略(即本文所说的核心化发展战略，作者注)在纽约或伦敦是明智的，但将其套用到新兴市场的集团企业，其中一些重要的东西就会丢失”，多元化仍然是他们的更好选择。

然而，发展中国家企业使用西方企业战略理论的更大风险，不在于这类对西方企业战略理论的选择风险，而在于其战略框架的整体缺陷，发展中国家企业的发展任务在现有的战略框架中没有得到涵盖和关照。进一步分析西方企业的发展战略，有助于发现这种框架性缺陷：

1980年代以后，在世界产业体系中经过不断的有限多元化和核心化发展，西方企业逐渐转移到产业链的**核心位置，它们不仅**平行发展，相互之间存在激烈的竞争，而且尤为重要的是不能再*立发展，与世界其它国家企业结成了很强的产业链关系。以前只有大企业、小企业之分，而现在还要有**企业和低级企业之分——**企业处于产业链**位置，是食物链中的**动物;低级企业处于产业链的低端，处于被统治和盘剥的地位。从此之后，他们热衷于核心化发展理论，然而这种理论就像封建社会统治阶层对民众所宣扬的“天命”、“各安本分”，如果低级企业完全照此行事，那么相互间的产业地位就只有永远被锁定的份了。

发展中国家中企业几乎全部处于全球产业链的低端位置，一级层面的发展任务恰恰就是向相对**的企业类型转化。面临的这一根本发展任务，使得它首先在一级战略框架上需要企业类型**化维度(或者说产业链位置维度)的战略思考和相应的理论——即被上海复斯管理咨询公司称为的“非类趋向战略”。

二、战略目标定位：

用主体类型定位弥补传统战略定位模式的不足

在企业制定的发展战略中，战略目标定位是规划内容之一，而现有的战略目标定位不外乎6方面内容：任务陈述、发展愿景描述、核心能力(或核心竞争力)定位、业务定位(包括行业定位和产品定位)、市场定位、发展指标设定(多为增长类、盈利类经济指标)。这是现有西方企业战略理论在实践上的必然反应。对于一个当前还处于产业链低端的企业，如果想向**企业类型或者创新型企业发展，这样的目标定位模式是严重不足的，必须增加一个方面的内容：主体类型定位。

1.企业主体类型

从技术周期上看，一个产业的发展过程有四个阶段，基础研究阶段、应用研究阶段、提升阶段生产经营和普及阶段生产经营。

产业技术周期中的每一个阶段对应着一类工作区间或业务区间，在一个经济体系中，这些区间是由不同类型的主体承载的。基础研究在许多国家都是由超经济主体(事业单位)完成的，如高校和国家科研机构，其它环节一般都是由企业主体承担的。

在发达国家，应用研究和提升阶段生产经营的承载主体是创新型企业，这里我们称其为A类企业(参见图1)，比如索尼，它开发了一代又一代液晶显示器，开发和提升阶段的经营自己做，当产品成熟到一定程度后，则会将技术或工厂转让掉，在新的技术方向上重新开始自己的循环。承接A类企业业务转移的，是一般工业企业(图中称B类企业)，从低级的OEM类企业到**点的有自主品牌的生产经营企业都属于这类。

还有一类，即所谓的技术创业企业(图中称T类企业)，如美国硅谷中的许多企业，它们从某项应用研究起步，力图走向提升阶段的生产经营，并希望*终成为A类企业。

各类主体之间存在业务模式的关联，如A类企业在技术成熟后退出，B类企业承接;T类企业可能向B类或A类企业发展，但更多的时候是市场中的“饲料”，*可能的情况是被A类企业收购，弥补A类企业在研发上的不足和风险，如美国的思科公司主要就是靠收购小的技术创业型公司发展的。正是由于他们之间的业务关联，促进了一个产业的循环。

无论是A类主体还是B类主体，其中又都有丰富的二级结构，可以分出各自的亚类： A1、A2、A3等和B1、B2、B3等，由此构成一个产业更为丰富的主体类型和更为复杂的生态结构。

2.我国经济体系中的企业主体类型及其结构

在发达经济体中，T类(技术创业企业)和A类(创新型企业)企业远远多于发展中国家的同类企业，因而在全球经济体系中具有很强的技术竞争力和产业统治能力。

我国A类企业极少，目前可以称得上的，除极少数和军工有关的国有企业之外，可能只有华为公司了;T类企业也有，但很少;绝大部分是B类企业，且主要以承接发达国家的产业转移生产为主。除此之外，我国还有一类特殊的企业类型——转制科研院所，我们称之为O类企业。在未转制前，科研院所从事的仅是应用研究工作和部分基础研究工作，且作为超经济主体存在(事业单位)，它们提供技术，然后由企业生产经营。

企业主体类型和结构，构成了一国经济的“生态环境”。以我国经济“生态环境”为例，A类企业少的结果，导致我国B类企业只能承接国外二次转移以后的产业——比如以前转移给亚洲四小龙地区的产业，再次由这些地区转移给中国。使得我国不仅B类企业多，且绝大多数处于传统产业，附加值更低，资源和环境破坏性更大。同时因为A类企业少，还导致我国的T类企业更难出现，因为T类企业*立向B类和A类企业发展的风险很大，在美国等发达经济体国家，它的出路在于被A类企业收购，从而实现T类企业创业者的收益——这也是为什么我国一直鼓励技术型“创业”而实际的创业型企业很少的原因。相反，T类企业少和B类企业处于传统产业领域进一步导致我国A类企业也很难更多的出现：T类企业是A类企业的“饲料”，只有“饲料”更多，A类企业才会更多的出现;B类企业是A类企业的“工厂”，缺乏新兴产业中有素质的B类企业，A类企业孤掌难鸣——当然各类企业都可以在整个世界范围内寻求机会，但是本国经济体系本身作为*直接的经济生态环境，实际限制了这种机会。

3.我国有条件的企业应该把创新型企业作为主体类型目标加以战略定位

我国很多企业当前已经把创新型企业作为自己的主体类型目标加以定位，即从B趋A型转变。

从已有的做法看，B趋A的方式有三种：海外收购、建立技术中心、并转科研院所。

如果是在海外收购平行主体或者更低端的企业主体，即B类企业在海外收购B类企业或者更低级的B类企业，以满足自身业务的经营扩张，成功是相对容易的，我国典型的例子是海尔。但如果收购的是A类主体或A类主体的业务，那么风险就很大了，要求B类企业不仅自身具备了接近A类企业的发展条件，而且还要有非类趋向战略的理论视野和操作能力。联想收购IBM公司PC事业部，可以看作是B类企业通过海外收购向创新型企业转型的例子(见附文1)。

在B类企业中建立技术中心，以及将转制出去的科研院所重新并入到B类企业，是我国当前推进国有大型企业集团向创新型企业发展所采取的重要方式。从当前的情况看，这类实践也遇到一系列问题：第一，对于建立技术中心的企业而言，研发能力一时难以形成，其中，科研管理能力缺乏是关键性问题;对于合并了科研院所的B类企业而言，虽然单纯地看科研能力提升比较快，但B类企业对科研院所这类主体缺乏管理经验又是个大问题;第二，与产业体系的关系处理问题。B类企业具有庞大的产业体系，缺少的能力之一是科研创新能力。并入的科研院所和建立的技术中心，即便有技术创新能力，但本身缺少的是产业化能力。如果不能处理好二者的结合问题，则科研体系和产业体系的良性循环就建立不起来——而这点恰恰是A类企业组织运行模式的内在特点之一。