企业管理模块制企业探索

一企三制

企业管理模块制企业探索，在西方市场经济国家，一般按照资产的组织形式将企业分为业主制企业、合伙制企业和公司制企业。在中国，业主制企业、合伙制企业和公司制企业都表现出了很多缺陷。业主制企业其产权主体是自然人，受限于自然人的财产，一般规模都较小。

合伙制企业，虽然由两个以上的自然人投资，规模可能大于单一自然人的业主制企业，但普遍存在“搭便车”现象，合伙人之间的利益冲突难以调整，“能共苦，不能同甘”的现象屡见不鲜。而公司制企业，尽管其适合现代大规模工业生产，但是也存在产权不够明晰的问题，所有权与经营权分离，企业内部效率难以得到有效**。能否将这三种企业的优点*大化，缺点*小化呢?

通过长期的实践摸索，方兰德提出了一个大胆的**的企业资产组织形式，即模块制企业。

模块制企业的特点，就是用“一企三制”将前面三种基本形式融合于一个企业之内。即，作为母板的公司制企业之内，包括了众多业主制企业、合伙制企业以及公司制企业的模块，母板提供企业基本功能，而模块提供拓展功能，实现一种**合理的资产组织形式。

方兰德为何会尝试这样一种企业形式呢?主要是来自于对行业结构和特点的观察和研究。国内石油装备制造业规模以上企业数量较少，普遍是中小规模企业，缺乏行业**企业，集中度较低。造成这种状况的原因是，油田开发所需要的石油装备产品种类繁多，涉及石油设备、配件、机电、钢材、化工等诸多领域，仅仅胜利油田每年就要采购56个大类、共计12万项物资。单*一个企业很难去做如此大量不同领域的项目。而规模较大的企业如果采用并购大量中小企业的方式进行产品线的整合，不仅面临*大的资金压力，而且存在后期管理的难题。实际上，石油装备制造业目前尚缺乏成功的兼并重组的模式与先例。

我国石**业采购系统中，中小供应商大量存在的状况，隐藏着相当大的弊端。虽然部分石油装备产品的技术并不复杂，但对质量要求十分严格，任何一个不合格的小配件，都可能对油田的生产带来重大的安全隐患。一个不合格的设备、部件，可能造成的损失仅仅限于其自身的价值，而一个数千元的石油配件造成的生产事故，带来的损失可能高达数千万，而这远远超出了一个中小企业的赔偿能力。石油装备产品需要零缺陷，而产品质量是生产出来的，不是检验出来的，如果不能对生产进行全程监控，就不可能靠成品的检验****质量。因此石油装备制造业也不适合OEM式代工生产。

就是在这种情况下，方兰德**了模块制企业模式——以现有公司作为母板，吸纳接受众多业主制企业、合伙制企业和公司制企业作为承担生产功能的模块。

加入方兰德的企业都具备*立的法人资格，其资产并不反映在方兰德的母板的帐务上，人员也不直接与方兰德发生雇佣关系，但是实际中的生产经营活动，则表现为同一个企业，母板与模块之间属于权责分明、风险共担、利益共享的关系。每个模块原本是*立的中小企业，以各自的设备、技术、人员，加入方兰德。方兰德提供土地厂房、质保体系、“方兰德”品牌、销售网络、行政管理、结算服务等，*后根据双方协议约定进行利润的分配。同时，模块自身具有相对*立的所有权、管理权、收益权。方兰德采取的这种模式，是用一种**质量与劳动生产率的方式对部分生产厂商进行了整合。

产品经理

方兰德将原本*立的中小企业吸收进现有企业体系之内，而原来这些中小企业的负责人，则成为了方兰德的“产品经理”。作为产品经理，负责自己的模块，生产经过母板认可的产品，而基本不参与企业的整体决策与管理。

在产品经理所带来的资金、设备与人员不能满足生产的情况下，母板可以给予投入，但作为方兰德的产品经理需要有实力成为其模块的主要投资人。通过让产品经理承担模块的主要风险，而调动其生产积极性。

所有权可视化

方兰德提出了“所有权可视化”的概念。从心理学上来看，让一人拥有十台车床10%的股份，不如让其**拥有眼前的一台车床所带来的责任感。对于方兰德来说，模块是企业整体的一部分，而对于产品经理来说，模块的主要资产的所有权属于他个人。

当然，在实际之中，方兰德母板也会投入生产设备供模块使用，但不属于对模块进行参股的行为，模块可以根据与母板的协议使用生产设备。这种情况下，母板投入的生产设备，是协商利润分配比例的参考。产品经理对母板的生产设备有使用权，但没有所有权。哪个生产设备属于产品经理，哪个属于方兰德母板一目了然，不存在一台生产设备归二者共同所有的情况。产权的明晰化是方兰德模块制企业的一个重要优势。

*立纳税主体

模块制企业的模块，相当于法人化的车间，可以*立采购原料、生产加工，然后将所生产的部件或者成品出售给母板，其售价之中，不包含母板提供的土地、厂房、质保体系、“方兰德”品牌、销售网络、行政管理、结算服务等费用。母板在其价格的基础上，加上以上母板所承担职责的各种费用，然后销售给客户。

模块作为一个法人，是*立的纳税主体。以增值税为例，模块将为从采购原料到将部件和成品出售给母板这个过程之中产生的增值部分交纳增值税，而母板也将为从购买模块的部件和成品到出售给客户的过程之中产生的增值部分交纳增值税。在税务方面，双方所承担的职责是合法且清晰的。

深度生产性服务业型资产结构

由于大量的生产设备由模块提供，模块制企业中母板的资产结构也具有自身的特点，这通过对母板所属行业性质的分析可以得到合理解释。如果模块制企业的母板不直接进行产品的生产加工，而由下属模块负责，母板只负责为模块的生产活动提供服务，那么从行业性质来看，可以认为母板部分不属于制造业，而是属于生产性服务业。

一般认为，生产性服务业的发达程度，是衡量一个国家经济发展水平的标志。目前，美国生产性服务业所吸纳的就业总量已经超过了制造业，而中国的生产性服务业发展水平与之相比还有较大的差距。

传统的生产性服务业所提供的主要有物流、审计、工程咨询等服务，而在方兰德公司，对于具体负责产品生产加工的模块而言，母板提供的土地厂房、质保体系、“方兰德”品牌、销售网络、行政管理、结算服务等，无疑也是一种生产性服务。但与传统意义上的生产性服务业相比，这种生产性服务更具有深度。如果说物流、审计、工程咨询等生产性服务业企业是从外部为生产企业服务的话，模块制企业的母板则是在一个企业内部为模块的生产活动提供服务，并且这种服务基本上是外部企业所无法提供的。因此，模块制企业母板的行业性质属于生产性服务业之中的“深度生产性服务业”。

因为方兰德模块制企业中也包含了自身原有的制造业务，混合了制造业与生产性服务业，所以其性质是半制造业半生产性服务业。这也决定了其资产结构以“轻资产”为主，并不**符合传统制造业的“重资产”的特征，而在一定程度上表现出生产性服务业企业的特征。

模块制企业的经营管理模式

法人化管理

一般企业内部管理，所依靠的是内部的规章制度，针对的对象是个人，即自然人。而个人以工资、奖金等报酬为依据，承担对企业的责任。这种管理模式之中，一个员工所承担的责任是十分有限的。

在模块制企业中，母板进行管理时依靠的是法律契约，针对的对象是模块，即法人。法人之所以能够具有*立的人格就是因为其有*立的资产，这是其参加民事法律关系、享有权利、承担义务的基础。模块制企业通过事先的协议规定，由模块生产环节造成的损失由模块的法人负责，二者之间的义务通过法律形式明确，模块以自己的资产作为担保，这就大大降低了母板的风险，同时也提高了模块的责任心。

此外，传统企业之中，技术、生产、检验等各部门都是属于一个法人主体之内，这存在很多弊端。技术部分研发的产品，可能已经不具备足够的竞争力，但考虑到先期的投入，企业还是会决定由生产部门生产，而在产品生产出来之后，即使检验部门发现存在一定的质量问题，出于减少损失的考虑，企业可能还是会决定出售这些不合格产品。在企业经营之中，这种情况却极为普遍，其根本原因正是在利益面前，企业的内部规章制度缺乏真正的约束力。

而因为模块制企业之中有多个法人，技术、生产和检验等部分不属于同一法人，使这些部门成为不同的利益主体，让它们之间通过法律协议形成制约。作为生产部门的模块采用了有问题的技术，要承担相应的损失，而因为检验部门属于不同法人，也不需要出于自身利益而容忍模块生产的不合格产品。

需要分清的是，常见的集团公司，也是由具有*立法人资格的母公司和子公司构成，但之间一般有控股和被控股关系，投资是其关系的基础。而模块制企业之中，母板和模块之间不存在资本关系，其经济往来也并非关联交易。