青岛啤酒的共生共享共赢盈利模式

一、利用品牌优势，进行低成本扩张

明确自己所拥有的资产，找到自己的缺陷和不足，然后将缺陷进行优化配置，这是一项生意用以构造其**模式的一项原理。应用这个原理，企业就能从当前所拥有的战略资产出发，逐步构造出属于自己的**模式。这是张西振在《合理配置不**》一文中提出来的基本观点。

青岛啤酒的扩张之路也遵循了这一原理，在看到自己所拥有的资产——品牌优势的同时，也发现自己的缺陷和不足——规模小、产量少。正是为了解决、优化这一缺陷，“合理配制不**”，走上了企业并购、低成本扩张之路。

始建于1903年的青岛啤酒过去一直处在计划经济当中，只管生产，不愁销售，走**市场的路子。而当时大量的中、低端消费者想喝却买不到，致使消费者对青岛啤酒形成了有品牌，无规模，有市场，产量小的贵族啤酒的认识。随着计划经济向市场经济转变，青岛啤酒在市场经济中很快迷失了方向。1996年后经历了长达4年的徘徊不前，产量在20～30万千升徘徊，有品牌，无规模;市场份额节节败退，**能力日渐衰退，1997年达到历史*低点。面对这一艰难时刻和今后的发展出路，青岛啤酒充分、全面的分析了形势，认清了自己的优势和不足：**市场的消费人群有限，当时中国啤酒企业的生产集中度还没有达到一定的要求，中国*大的消费市场在中小城市和农村，而这些市场份额被各地的中小啤酒厂掌握。在广大的农村和城乡接合部市场上，要想打破原来固有的销售网络挤占市场，是不易做到的。这时的外资啤酒也欲用合资的形式先*占中国市场。为了让青岛啤酒突破有品牌、无规模的局面，青岛啤酒决定在保住**市场份额的基础上，走低端市场的路子，于是选择了企业并购这一快速、有效的，“乘坐电梯”式的发展方式。

青岛啤酒*初扩张是遵循市场布局合理、市场容量大、消费水平高、水源质量有**等原则来选择并购企业的。当时全国的啤酒厂，都属于当地**，其中有40%的中小企业亏损。在青岛啤酒举起并购大旗后，许多地方**冲着青岛啤酒的品牌优势，也为了摆脱亏损困局、甩开包袱，顺水推舟或者主动与青岛啤酒洽谈，将企业以较低的价格让予青岛啤酒。短短几年，青岛啤酒并购了全国50多家啤酒厂，规模迅速扩大，市场份额迅速攀升。产销量从1996年的35万千升到2002年的380万千升，总资产、主营业务收入、现金流量等也迅速攀升。熊彼特提出过，企业的利润与企业的规模相关。规模扩大后的青岛啤酒开始大幅度的全面提升公司的财务回报，通过发挥协同效应，开发适合消费者口味和喜好的价位较低的第一品牌，使公司拥有的市场份额越来越大，与供应商和客户进行谈判的话语权也越来越大，不但有效地降低了成本，而且增加了公司在价值链上的回报。

在青岛啤酒扩张过程中，正是看到自己所拥有的资源和不足：品牌、资金、技术、管理等优势和规模小的不足，才举起并购大旗，从而吸引了拥有企业和市场份额的地方**的加入。青岛啤酒扩张不断壮大了自身规模，而且救活了一批国有企业，减轻了当地**的负担，促进了劳动力的就业，增加了地方的税收，拉动地方经济的增长，这对于利益双方(青岛啤酒、地方**)是双赢的关系。

二、品牌整合，强化固有的品牌优势

规模迅速扩大的青岛啤酒实现了做大的愿望，但是由于快速扩张，也出现了一些譬如管理脱节、人才短缺、战线过长、协调不力等后遗症，但*严重的问题是：青岛啤酒产销量大幅提升，利润反倒下滑。而且，各地品牌在加入青岛啤酒后，立马换上青岛啤酒的牌子，口味不一致，给青岛啤酒品牌带来了很大的伤害。针对这一新情况，对收购来的企业“去其糟粕，取其精华”，把旗下150余个品牌进行了瘦身。在加强固有的青岛啤酒品牌优势的同时，保留那些**能力大，具有一定的市场份额的地方品牌作为第二品牌，如崂山、汉斯、山水等，将其余**的、产销量相对较大且稳定的地方品牌作为青岛啤酒系列品牌，将亏损品牌全部剔除。而且在以后的发展中，逐步的缩小系列品牌的产销量，同时开发出价位较低的、符合各地消费者不同口味的第一品牌，来满足*大的低收入群体市场。在品牌整合的同时，将青岛啤酒优秀的管理理念、管理模式、酿造技术和工艺注入并购企业中，使并购企业迅速融入青岛啤酒文化中。通过主要原材料统一采购，统一工艺、统一质量，打造口味一致性，使消费者在全国各地、在家门口便能喝到地道的、新鲜的、口味一致的纯正青岛啤酒，让他们畅饮快乐，以较低的价格，得到品牌啤酒的享受。

经过几年的品牌整合，青岛啤酒已经呈现出第一品牌、第二品牌、系列品牌的金三角式结构，而且，青岛啤酒现在是用第一品牌**，第二品牌参与竞争的策略来应对竞争，也就是说用第一品牌**挣的钱为第二品牌竞争输血，第二品牌将市场份额牢牢控制住。2010年公布的品牌价值评估数据显示，青岛啤酒的品牌价值飙升至426.18亿元，跻身世界品牌500强，居中国啤酒业首位。

三、奉行客户价值*大化理念，打造一种基于责任感的和谐、共盈的价值链模式

在规模扩大、品牌整合之后的青岛啤酒，在一段时间的行业资料中，产销量位居行业第一的青岛啤酒，其**能力并不靠前，也就是说，青岛啤酒**能力并没有随着产销量同步增长。在解决**能力的问题上，青岛啤酒并没有像其他企业一样，通过利用其规模优势向供应商要条件，来压低采购价格，反而选择一种帮助供应商、经销商共同获利的模式。大多数企业追求的是企业利润*大化、股东收益*大化，而青岛啤酒却奉行客户价值*大化理念，将“客户”的内涵扩大至所有的利益相关方：地方**、供应商、经销商、消费者以及员工等。采用“客户管理员工化，员工管理客户化”的管理思维来处理各利益相关方的关系，从而打造出一种和谐、共盈的价值链模式，在这种模式下，青岛啤酒现已经成为中国啤酒行业**能力*强的品牌。

在收购来的子公司中，由于历史原因，原材、物料*初是各子公司自己采购，各子公司生产的同一品种的啤酒的成本各不相同，形成成本的各种原料的价格也相差很大。这样不利于公司整体管理，也不利于子公司间的横向比较，相互学习。由于子公司分布于全国各地，再加上交通运输的不利，青岛啤酒只将主要原材料、包装物等大宗物资如大麦、麦芽、啤酒瓶、易拉罐、纸箱等纳入公司统一采购中。在统一采购过程中，青岛啤酒逐渐意识到，要想获得质优、价廉的原材料，就要充分考虑供货方的利益，不能一味的向供货方谈条件、压价格，必须给对方一定的**空间、生存空间。否则，供货方的质量得不到**，反而会影响青岛啤酒的产品质量和信誉。与经销商、员工的关系也是如此，如果只从自身的利益出发，而不顾及相关方的利益，那么经销商的利益得不到保障，便会销售其他品牌的啤酒，员工利益得不到保障，便会带着情绪工作，从而影响啤酒的质量，长期下去，青岛啤酒失去的不仅仅是采购利润，而是更大的质量损失、市场份额的缩减、对企业品牌的伤害在意识到这一点后，青岛啤酒不再通过其规模、量大来向供应商施压、降低价格来提高自己的获利空间，而是在充分考虑自己获利的同时，给供应商、经销商一定的**空间，并且通过向供应商、经销商输出管理、提供资金支持等帮扶手段，提高他们的运营效率、降低他们的运营成本，来促使供应商保质保量的供货、经销商尽职尽责的售酒。如：帮助酒花供应商改善烘培技术，使酒花的质量更加符合啤酒酿造的要求，**了啤酒的苦味和酒花香味。与供应酒瓶的企业共同进行技术攻关，增加酒瓶的抗压能力，降低次品率，减少爆瓶损失。与易拉罐生产企业联合试验，打造优质的包装物。同时，还手把手地指导经销商如何经营管理。多次的合作中，青岛啤酒成功的降低了供货商的生产成本，而为了维护这种长期稳定的利益关系，供货商也会主动的去寻找提高产品质量、降低产品成本的途径、方法。这种利益的平衡反过来也促进了各合作伙伴长期而稳定的合作关系，完全改变了供求双方纯粹的交易关系，以和谐、共生、共盈为利益与感情纽带，实现了双盈多赢。这种在客户价值*大化理念下，打造的和谐、共盈的价值链模式是青岛啤酒百年基业的基石。

在这条价值链上，青岛啤酒除了考虑与供应商、经销商这种近距离的、直接的关系实现共赢外，还做到了在经济、社会和环境三个方面的可持续发展，充分考虑“利益相关方”的利益，其中包括消费者、投资者、员工、**等的关系。

青岛啤酒着力打造的共生、共享、共赢的**模式，就像自然界的一个生态平衡系统，参与这条价值链上的各利益方，是相互依存的关系，缺少哪一个环节，这个生态平衡系统就会被破坏。如果哪一个环节不守规则，只追求自己利益的*大化，必定导致其余的参与者利益受损。这就要求所有的参与者都以责任为前提，以质量为保障，恪守职责，充分考虑他方的利益来共同维护这条价值链，达到共盈(赢)的目的。而且这种共盈的价值链模式优于企业并购中的纵向并购。