从库存生产模式到快速响应模式

模式变革是*大的红利。A公司通过快速响应模式变革促进销售、提升利润率、降低库存、降低运营成本，提升了公司的**能力。

库存生产模式：从企业**的利器到吞噬利润的黑洞

A公司是生产一种工程设备领域的**企业。该工程设备市场在2012年之**年年均增长率高达46%。2012年市场需求出现了明显下降。

在2013年之前，A公司采用库存生产模式，其基本的运营逻辑是先生产，后销售;为了实现下个月的销售目标，公司必须先生产出相应产品，实质上是以产定销。在业务运营流程方面，A公司滚动预测未来6个月的市场走势，根据预测需求采购底盘、液压件等战略物资;滚动预测未来2个月的市场需求，根据预测进行零部件采购生产。A公司维持一定数量的成品库存，接到客户订单后发货。

每月20日是A公司运营的关键时间点，公司**需要确定未来2个月的生产量。在市场高速增长时期，公司**拍板定出让计划员有点胆战心惊的生产目标，拉动着公司业务高速增长。库存生产模式*大的风险在于预测不准确，库存与客户需求不一致导致库存呆滞。由于行业技术壁垒高，竞争者不多，且行业高速增长，库存呆滞风险并不突出。A公司**这样向笔者介绍：“2012年6月前我们基本上没有成品库存，产品刚刚下线就发运了。还有很多客户到公司来等设备，客户能够拿到设备就不错了，甚至顾不上选择型号，所以我们基本上没有库存积压”。从过去数年的发展历程看，可以说，库存生产模式对于A公司的高速成长功不可没。

随着市场下滑，库存生产模式弊端尽显。2012年下半年市场需求明显下降，产品供过于求，客户开始选择自己想要的型号，企业遭遇成品库存积压困境。为了增强公司竞争优势，公司加速了新品推出，产品型号数量明显增加，这增加了成品库存备货难度。滚动6个月需求计划准确率约为30%，滚动双月需求计划的准确率约为50%。为了满足客户需求，公司不得不加大成品库存量，月度成品库存周转率达到3.2倍，即为了满足月平均200台设备的发货需求，企业需要保持640台设备的库存，每台设备市场价值约为500万元，库存之大可以想象。每月20日的关键决策成为难题，目标定高了，生产出来就会成为库存，目标定低了，对销售没有激励作用，在动态不确定的新市场环境下要做出正确决策很难。

库存占用了公司大量流动资金，在不利的市场形势下，公司立刻感受到*大的经营压力。但是库存的压力绝不仅仅限于资金占用，还有*大的库存维持成本。为保证产品质量，A公司规定对库存超过20天的产品发货前需要进行整改，整改一次的费用平均为4万元。纳入计划安排的整改产品数量占总产量的52%，计划外整改约为总产量的20%，主力产品一年的整改费用接近5000万元。除整改费用外，*大库存还导致场地租赁费用增加和酸雨锈蚀损失增加。露天存放的设备会受到酸雨锈蚀，对于锈蚀严重的产品，需要更换部分零部件以保证设备性能。

库存还对销售业务影响*大，2012年下半年以来，尽可能消化库存是销售系统的主要目标。为清理库存，公司加大了销售让利力度，原来相对坚挺的价格体系逐渐打破，企业利润下滑，带动行业几乎走进了价格战的边缘。为了保证公司利润率，公司不得不加大采购成本削减力度，要求采购部门年度削减成本5亿元。在此高压下，采购部门采取了以价格为主的采购策略，价格几乎成为供应商选择中唯一的决定因素。一分钱一分货，采购中削减的成本往往不是真正的成本削减，而是质量、交期与成本的互换。低成本采购策略影响了零部件质量，公司的质量成本显著上升，产品整体质量出现下滑势头，公司产品的长期竞争力受到威胁。

在快速增长的市场环境下，库存生产模式是公司快速发展的助推器，但在波动多变的动态不确定市场环境下，库存生产模式难以风光再现，成为公司生产经营陷入恶性循环的罪魁祸首，成为吞噬企业利润的黑洞。企业只有进行模式变革，才可能打破生产经营的恶性循环。

快速响应模式：建立动态不确定市场环境下企业运营新机制

库存生产模式已经严重不适应新的市场特点，变革的目标是建立快速响应的运营模式，由订单驱动供应链运营。笔者作为外部专家顾问主导了A公司快速响应模式的设计与推进过程，引导A公司从库存生产模式转变到快速响应模式。

快速响应模式强调企业内部运营随外部市场环境的变化而快速调整，其*根本的指导思想是供应链由客户需求驱动，而不是根据预测生产。通过快速响应模式，企业按单生产，提供客户需要的产品，而不是通过降价来销售客户不需要的产品;因此快速响应模式可以帮助企业更好满足客户需求，降低库存，提升销售利润率。同时基于成品库存下降来降低库存维持成本，提高供应链整体运营效率。

为推行快速反应模式，A公司将产品分为三类：主力型号、一般型号、定制型号，其中，主力型号是各品类销售*好的前五个型号，销量占各品类总销量的80%以上;定制型号是销量很少的型号，各型号每月只有零星销售;一般型号介于二者之间。对于主力型号，公司根据需求预测备足成品安全库存，接到客户订单后可以立即发货;对于一般型号，公司不备成品安全库存，但是备*低数量的零部件，接到订单之后快速按单装配，12天之后即可发货;对于定制型号，则不备成品和零部件，接到客户订单后快速采购零部件，零部件到货后装配，接单后35天即可发货。生产部门对各类产品的交付周期做出承诺，销售人员基于承诺交期和客户谈判订单交付日期，而非库存生产模式下接单后立即要求发货。

销售计划部门仍编制滚动6个月需求计划，提高需求预测准确度，力争实现各品类产品总量预测准确度达到70%;将原滚动双月需求计划调整为滚动8周需求计划，每周编制一次，以加快对市场变化的响应频率。为提高8周滚动需求计划的准确率，新模式只对主力型号编制滚动8周需求计划。在客户订单管理层面，为缩短给客户的交付周期，销售人员如果认为客户需求可靠，则可以在商机阶段、销售合同评审阶段申请成品生产，实现销售业务与生产业务并行，减少客户等待时间。为减少此类操作风险，一方面只对主力型号进行提前生产，另一方面通过奖励和处罚手段确保销售员慎重申请。

快速反应模式变革涉及从客户到供应商的各个环节，其核心是计划体系变革。公司的销售、生产和采购部门均需要参与到新业务模式设计中来。