中联重科一次成功的海外收购

中联重科一次成功的海外收购，作为国内工程机械行业异军突起的企业，中联重科从1992年50万元起家到2008年实现销售额150亿元，年增长率达到60%以上，规模和效益均实现快速增长，成为中国企业发展史上的**。2008年，中联重科出击海外，并购世界工程机械知名企业意大利CIFA公司，所展现出的成熟、稳健的并购策略给已经实施或即将实施海外并购的中国企业提供了可资借鉴的模式。

海外收购 战略思想先行

作为中联重科***的詹纯新认为，伴随着国内工程机械市场的逐渐饱和，对于工程机械行业潜在的产能过剩问题，市场多元化是缓解这个压力的一个重要途径，*大产能释放需要在**化中找到出口。只有走出去，积极参与海外并购，图谋海外市场，才能真正做大做强中联重科。

1.战略价值的体现是海外并购**目标

早在2005年的中联重科工作会上，詹纯新就提出了“核裂变”的战略思想，也是中联重科的**化架构。詹纯新这样解释“核裂变” ——以产品组团为基础，以品牌、技术和资产为纽带，链接**国内同行业知名企业，裂变出多个专业子公司，通过持续的“裂变”，*后以中联重科为核心，形成一个**化的工程机械产业集群。收购对象必须符合中联重科发展战略，有助于增强中联重科核心竞争力，在**工程机械市场有一定知名度。

就在中联重科准备大举出击海外市场时，2007年10月，世界工程机械知名企业意大利CIFA控股大股东因为需要现金偿还一部分债务，所以决定出售CIFA的股权。中联重科得知此信息后，立刻抽出专业人员与CIFA接洽，并对CIFA进行全方位调查和评估。

调查的结果显示，当时CIFA资产负债率高达83%，基本面一般，**能力一般，但是 CIFA作为历史悠久的****混凝土机械制造商，目前位居世界混凝土机械制造业前**，有**的技术工艺，优异的产品质量，在欧美市场有着完善的销售渠道和品牌知名度，*重要的是该公司研发力量雄厚，综合实力位居**行业之首。与行业竞争对手相比，CIFA是唯一一家能够全面提供各类混凝土设备的提供商。该公司的产品基本上与中联重科相一致，有的产品还可以形成互补。

显然，这样一家**化的企业，正是中联重科完成由国内同行业排头企业向**化企业跨越所需要的。如果能够成功收购CIFA，将使中联重科在混凝土机械方面的生产能力得到大幅提升，这对提升中联重科在该领域的竞争力将很有帮助。*重要的是，调查还表明，CIFA拥有一支良好的管理团队。

虽然，收购CIFA可能会面对外部市场不确定因素干扰，以及内部文化整合及债务负担等因素影响。但事实上，作为战略性并购，被并购企业相对于并购企业的战略价值才是*重要的。

2.构筑文化缓冲空间稀释并购风险

詹纯新坚信，通过一段时间的整合，以中联重科稳健的发展趋势和并购重组经验，CIFA的债务是在中联重科的可承受范围内的。虽然并购后由于CIFA的战略发展的调整有可能会经过一段时间的阵痛期，但是，通过并购，技术和制造能力的优势互补一定能使产品的可靠性、先进性和产品的开发创新能力等综合实力大大增强。

经过大量的论证后，詹纯新向并购团队果断地下达了全力收购意大利CIFA公司的指示。为*大限度减少并购风险，他们邀请了在**并购方面有着丰富经验的三大投行弘毅投资、高盛、曼达林基金，联合对CIFA展开收购。这样做有两大好处：一是弘毅投资不仅可作为财务投资者，提供财务方面的支持，而且可凭借与中联重科的关联关系和长期良好的合作关系，对未来与CIFA的整合提供全面支持;二是弘毅投资作为具有**视野的中国本土基金之一，又邀请来具有**投资管理经验的高盛以及意大利本土曼达林基金作为共同投资方，这样就组成了既熟悉中国国情，又具有**视野的投资组合，构建成了“文化缓冲空间”，从而在并购过程中有效地缓冲因文化和理念不同而带来的企业文化和商业环境的冲突，保证重组整合顺利进行。

经过双方数月的接触，中联重科*终与CIFA达成了收购意向。

2008年9月28日，中联重科联合金融投资机构弘毅投资、高盛、曼达林基金与CIFA正式签署整体收购交割协议，以现金收购的方式，正式完成对CIFA股份的全额收购，***大规模的混凝土机械制造企业由此诞生。也是迄今中国工程机械企业*大的一桩海外并购案。

收购CIFA后，始料未及的一场金融危机席卷**，使**实体经济遭遇前所未有的打击。由于并购之初中联重科对于CIFA制定了完善、科学的战略方案，金融危机发生后，市场调整方案迅速、到位，所以*大可能地减少了金融危机对企业的冲击。比如，东欧是CIFA以前的主要市场，而新CIFA逐步将市场向中东和非洲拓展，消减了金融危机的冲击，更为可喜的的是，从2009年4月份开始， CIFA在国外工程机械市场率先出现复苏迹象。

在金融危机的重灾区欧洲，许多有名的制造业企业都已停产，CIFA公司从2009年4月以来却连续增长，整个二季度营业额比一季度增长约50%，到2009年底，CIFA公司在欧洲同行中实现首家**。

整合资源 发挥协同效应

中联重科是国内整个行业内拥有*全产品门类，也就是*长产品线的企业。CIFA在**混凝土机械企业中，也是产品目录*全、产品线*长的高科技企业。除了行业内普通的泵车、搅拌车，CIFA还有隧道喷浆设备、带输送臂搅拌车，尤其后两种设备，不仅国内企业不能生产，就是传统的混凝土机械行业*头也只能生产其中一部分。

如何整合双方的优势，取长补短，发挥协同作用是中联重科必须要解决的问题。

并购CIFA一年后，为了更好地整合自身资源，发挥协同效应，提升整合速度。中联重科在充分尊重管理者的基础上对原来CIFA管理机制、组织架构以及战略发展进行了调整。

1.管理整合

并购CIFA后，为了稳定CIFA员工的思想情绪，詹纯新和另一联合投资者赵令欢以及原CIFA董事长兼CEO Maurizio Ferrari相互磋商，制定相关决策，然后再由Maurizio Ferrari具体执行，此举也保证了CIFA的平稳过渡和稳定。

过渡期后，中联重科成立混凝土跨国事业部，统一管理中联重科本部混凝土公司和CIFA。并采取以下一些措施，加强双方的协同效应：一、**战略、协同、财务和信息化管理部门设在长沙总部，有利于总部管理者汇总各个方面的综合信息，制定决策;二、采购部设在长沙，可以利用总部的信息平台，根据各方流程汇集的信息，实施**采购，实现了产业链上、中、下游信息的对称流动，又降低了采购成本和交易双方的运行成本;三、利用国内生产成本低的优势，调整双方产品结构，使得双方产品在**市场上更具有竞争力。

2.技术整合

混凝土事业部把研发放在意大利米兰，利用CIFA世界**的技术平台，与中联重科的本土的研发队伍开展技术交流与合作，推动技术创新。

近期，从意大利CIFA总部传来令人振奋的消息：由CIFA研发的世界首台混凝土泵车超轻臂架已经成功完成6—11年的疲劳测试，即将投入商用。对于有220亿元规模的**泵车市场，这种超轻臂架的研制成功，颠覆了目前**通行的泵车臂架设计传统理念和制造工艺，使得CIFA在该领域**行业10-15年。