三一重工战略指导下的三位一体创新

三一重工战略指导下的三位一体创新，三一集团的前身是1989年梁稳根等人创办的湖南省涟源市焊接材料厂。1991年9月，该厂更名为湖南省三一集团有限公司，其核心企业为三一重工。1994年三一集团涉足工程机械领域。在三一集团进入混凝土施工机械行业之前，国内市场基本为实力雄厚的外国公司占据，例如1991年，90%的混凝土拖泵国内市场都被德国大(Putzmeister)等公司垄断。

2000年，三一集团的主导产品拖泵与泵车国内市场占有率均达42%(数据来源：中国工程机械协会统计数据，下同)，占据国内市场**宝座，直到2008年都一直保持国内市场占有率**的地位。到2008年，集团已全面进入工程机械制造领域，主导产品为建筑工程机械、路面机械、挖掘机械、桩工机械、 履带起重机械、非开挖施工设备、港口机械、煤炭机械全系列产品。

**个阶段(1994～2000年)站稳脚跟

1989年，梁稳根、唐修国、毛中吾和袁金华共同发起成立涟源市焊接材料厂，至20世纪90年代初时，企业经营规模大概在年产值亿元左右，年利润在千万元左右徘徊。梁稳根认为，公司之所以始终在1亿元左右踏步，根本问题在于所从事的材料行业市场规模太小，利润率不高，不利于企业的做大做强;当时企业地处偏僻的地级市，不利于利用现代科技和吸引**人才。

战略创新：双进战略

1992年，梁稳根在一次核心团队会上提出了“双进战略”：进入大城市——长沙，进入大行业——工程机械，以拖泵作为切入点。当时集团内部意见并不统一，有过激烈的争论。有人认为，机械行业是夕阳产业，而且只有国企在做，公司也不掌握技术，几乎一无所知，为何不进入当时很热门的电子、饮料、日用消费品行业呢?梁稳根则坚持认为，三一集团要进入的正是国企林立的地方，那里竞争不充分，民企优势强;而且如果某种产品的进口替代性强，说明它****。

“双进会”后，创业团队兵分两路，唐修国、袁金华、毛中吾、王佐春等人留守涟源材料厂，收入除了维持日常开支外，全部用于支持混凝土泵车的生产。1993年底，三一集团在长沙注册成立，下设三一重工和三一材料两家公司。“双进战略”的选择，尤其是进入工程机械行业的选择，对三一集团后来的发展至关重要。

高市场容量、行业高成长性、利润水平可观，三一重工在选择了这样一个有吸引力的行业之后，面临着如何在这个行业中定位的问题。当时的工程机械市场上，要么是价格高、品质好的国外产品，要么是质量次、价格低、缺乏核心技术的国内产品，客观上存在一个品质好、拥有核心技术、价格适中的利基市场(也称缝隙市场，意指被大公司忽视的市场)。

观念创新：技术壁垒不可怕

瞄准了这一利基市场，如何获取核心技术就成为成功的关键因素。

1994年，当三一重工初探工程机械行业时，工程机械行业的发展路径无非是以下两种：斥*资引进跨国公司的技术，走引进、消化、吸收的路子;与国外企业合资，以市场换技术。

但对于三一重工而言，这两条路都走不通：购买技术，一是缺乏资金，二是欧美的行业*头对输出技术设置壁垒;合资之路，三一重工当时刚刚进入工程机械行业，还很弱小，根本就不入国外企业的“法眼”。

“与其引进技术跟在人家后面亦步亦趋，沦为‘生产车间’，不如另辟蹊径，以自我创新掌握发展主动权。”和外国企业谈技术引进却连连碰壁，反而激出三一重工这样一个想法。工程机械行业包含很多复杂的技术，比如智能控制、材料技术、液压控制，这个行业兼备劳动密集和技术密集的特点，这就决定中国企业不仅可以拥有众所周知的廉价劳动力的优势，还可以利用技术人才的优势。大批**的机械相关专业的技术人才在这个产业中，而他们的薪酬只是国外的几分之一。这就使三一重工这个初入局者具备了天然优势。技术先行，突破核心技术，实现在国内企业中的****，进而使企业产品与竞争对手产品形成明显的区别，取得对顾客价值的*特性——这种技术创新路径，形成了三一重工进军工程机械行业的战略支点。

抛开常规的模仿国外产品设计的路径，从零开始用通用的机械原理来做研发——这种非常规创新路线，是三一重工的“用兵奇道”。三一重工在发展伊始便请到了液压**易小刚，他在三一重工日后的发展历程中充当了技术的急先锋和**者的角色。正因为对工程机械技术一知半解，不知道该行业有很高的技术门槛，所以敢于创新，敢于打破引进、消化、吸收的“路径依赖症”。中联重科的董事长詹纯新曾这样评价三一重工：“三一为什么能实现突破，就是因为梁稳根不懂工程技术，无知者无畏。”敢于创新、拥有核心技术人才，是三一重工实现成长的关键因素。