企业管理网通360度考核演义

企业管理网通360度考核演义，网通作为一个企业和品牌，已经消失了。这件事情发生在2008年10月，它并入了联通。

此前，这个企业经历了好几次企业合并，按网通的叫法，叫融合。在这几次融合的过程中，作者参与了绩效管理的制度设计、修订和实施。360度考核作为其中的一个方法，在几个阶段中也经历了变化。姑且不论360度考核对企业运营贡献有多大，单就在网通融合中的运用而言，它不知不觉产生了变化，这种变化，是企业不同阶段的特点决定的。考核方案的设计不能脱离企业现阶段的特定的环境。当环境变化时，前阶段成功的条件发生了变化和转移，考核方案必须重新进行调整。这是人力资源管理应具有的权变思想。

筹备期

电信南北拆分，南方21省组建“通信公司”。 筹备期员工创业热情**，充满工作**，人员不多，公司为大，部门利益不突出。年终到了，半年工作要有个初步的评估。

对经理、副经理的考核：

1.考核什么：考核分数=部门业绩×0.7+工作表现×0.3+工作能力

2.谁来考核：工作表现=**平均分×0.7+其他经理、副经理平均分×0.15+员工平均分×0.15 工作能力=同上

对员工的考核：

1.考核什么：考核分数=岗位业绩×0.5+工作表现×0.5+工作能力×0

2.谁来考核 =经理副经理平均分×0.7+员工平均分×0.3

工作能力=同上

考核实施的过程包括计划、通知、培训、考核、统计、反馈。

从*后的考核分数和排名来看，基本反映了各市分公司、省公司各部室、员工的好坏。

小结：在影响360度考核的诸多因素中(评委、表格和评分标准、考核对象、说明会议、匿名与否等)，本次成功*主要的依赖是公正的评委。虽然考核表格和评分标准的设计比较粗糙(见附件)，也没有匿名制，但由于公司创业期，每个人都充满**，经理们处事态度公正(正职、副职无权力冲突，采用简单的平均分就可以了)，对考评标准的把握准确，是人的因素弥补了技术工具的缺陷。

融合前

筹备期半年结束后，虽然南方的省通信公司定位于新兴电信运营商，但其核心人马来自**的电信公司，纠结于创新的欲望和传统的做法之间。*大的前期投资用于网络建设，股份制公司开始面临运营的压力，产生绩效导向。各部门竞争意识出现，正职与副职的权力平衡。由于这样的特点变化，人力资源部在考核方案方面做了调整，主要集中在考核指标(考核什么)和考核权限(谁来考核)方面。